Управление организационной культурой компании на примере ОАО "Сибнефть"

2. Коммуникационная  система и язык общения (использование  устной, письменной, невербальной коммуникации, "телефонного права" и открытости  коммуникации варьируется от  организации к организации; профессиональный  жаргон, аббревиатуры, язык жестов  специфичен для организаций различной  отраслевой, функциональной и территориальной  принадлежности организаций). 

3. Внешний вид,  одежда и представление себя  на работе (разнообразие униформ,  деловых стилей, нормы использования  косметики, духов, дезодорантов  и т.п., свидетельствующие о существовании  множества микрокультур). 

4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом  пищи (как организовано питание  работников в организации, включая  наличие или отсутствие столовых  и буфетов; участие организации  в оплате расходов на питания;  периодичность и продолжительность  питания; совместно или раздельное  питание работников с разным  организационным статусом и т.п.). 

5. Осознание времени,  отношение к нему и его использование  (восприятие времени как важнейшего  ресурса или пустая трата времени,  соблюдение или постоянное нарушение  временных параметров организационной  деятельности). 

6. Взаимоотношения между людьми (влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания и т.д.; соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов). 

7. Ценности и нормы  (первые представляют собой совокупности  представлений о том, что хорошо, а что - плохо; вторые -- набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения). 

8. Мировоззрение  (вера/отсутствие веры в: справедливость, успех, свои силы, руководство;  отношение к взаимопомощи, к этичному  или недостойному поведению, убежденность  в наказуемости зла и торжестве  добра и т.п.). 

9. Развитие и самореализация  работника (бездумное или осознанное  выполнение работы; опора на интеллект  или силу; свободная или ограниченная  циркуляция информации в организации;  признание или отказ от рациональности  сознания и поведения людей;  творческая обстановка или жесткая  рутина; признание ограниченности  человека или акцент на его  потенции к росту). 

10. Трудовая этика  и мотивирование (отношение к  работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие  к результатам своего труда;  отношение к своему рабочему  месту; качественные характеристики  трудовой деятельности; достойные  и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом  работника и его вознаграждением;  планирование профессиональной  карьеры работника в организации). 

Указанные характеристики культуры организации в совокупности отражают и придают смысл концепции  организационной культуры. Содержание организационной культуры определяется не простой суммой ожиданий и реального  положения вещей по каждой характеристике, а тем, как они связаны между  собой и как они формируют  профили определенных культур. Отличительной  чертой той или иной культуры является приоритетность формирующих ее базовых  характеристик, указывающая на то, какие  принципы должны превалировать в  случае возникновения конфликта  между ее разными составляющими. В этом контексте говорить об организационной  культуре как однородном феномене не приходится[10, с. 9]. В любой организации  потенциально заложено множество субкультур. Фактически любая из этих субкультур может стать доминирующей, т.е. собственно организационной культурой, если она  целенаправленно поддерживается и  используется организационной властью  как инструмент консолидации индивидуальных целей в направлении общей  организационной цели. 

В организации может  существовать и такой тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают  то, чего организация в целом хочет  достигнуть. Среди этих организационных  контркультур могут быть выделены следующие  виды[4, с. 26]: 

- прямая оппозиция  ценностям доминирующей организационной  культуры; 

- оппозиция структуре  власти в рамках доминирующей  культуры организации; 

- оппозиция к образцам  отношений и взаимодействия, поддерживаемых  доминирующей культурой. 

Контркультуры в  организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся  в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения потребностей. В определенном смысле, организационные  контркультуры являются выражением недовольства тем, как организационная  власть распределяет организационные  ресурсы. Особенно часто подобная ситуация возникает в период организационных  кризисов или реорганизации. В этих условиях некоторые "контркультурные" группы могут стать достаточно влиятельными или даже доминирующими.

1.4 Формирование организационной  культуры 

Внешняя среда оказывает  значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует  практика, две организации, функционирующие  в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через  свой совместный опыт члены организации  по-разному решают две очень важные проблемы. Первая -- это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая -- это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации. 

Процесс внешней  адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением  к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. К проблемам внешней адаптации и выживания относятся следующие[6, с. 245]: 

- миссия и стратегия  (определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии). 

- цели (установление  специфических целей и внутреннее  принятие их работниками). 

- средства (ресурсы,  используемые для достижения  целей; консолидация усилий в  достижении выбранной цели; адаптация  организационной структуры, оптимизация  систем стимулирования и отчетности). 

- контроль (установление  индивидуальных и групповых критериев  эффективной деятельности; создание  информационной инфраструктуры).  

- корректировка поведения  (создание системы поощрения и  наказания, увязанной с выполнением  или невыполнением поставленных  задач). 

Члены организации  должны знать реальную миссию своей  организации, а не то, что нередко  декларируется с высоких трибун для акционеров и общественности. Это поможет им сформировать понимание  собственного вклада в выполнение организацией своей миссии. 

В любой организации  работники должны участвовать в  следующих процессах: 1) выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации; 2) разрабатывать  пути и способы измерения достигнутых  результатов; 3) находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей[7, с. 56]. 

На формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд  факторов внешнего и внутреннего  окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль  поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое  влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными  способностями. 

Формирование в  организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в  которой она действует, со скоростью  технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям  отраслей "высокой технологии" присуще наличие культуры, содержащей "инновационные" ценности и веру "в изменения". Однако эта черта  может по-разному проявляться  в компаниях одной и той  же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация  функционирует. 

Организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в  котором нередко таятся "вирусы" других культуры. Иммунитет организации  от подобных "инфекций" зависит  от силы ее культуры, которая определяется тремя моментами[1, с. 138]: 

- "глубиной"; 

- той степенью, в  какой ее разделяют члены организации; 

- ясностью приоритетов. 

"Глубина" организационной  культуры определяется количеством  и устойчивостью важнейших убеждений,  разделяемых работниками. Культуры  со многими уровнями убеждений  и ценностей имеют сильное  "влияние на поведение в  организации. В некоторых культурах  разделяемые убеждения, верования  и ценности четко ранжированы.  Их относительная важность и  взаимосвязь не уменьшают роли  каждой их них. В других культурах  относительные приоритеты и связи  между разделяемыми ценностями  носят размытый характер. Четкая  приоритетность убеждений оказывает  больший эффект на поведение  людей, так как они твердо  знают, какая ценность должна  преобладать в случае ценностного  конфликта. 

Таким образом, сильная  культура имеет более глубокие корни  в сознании людей, она разделяется  большим числом работников и в  ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет  более глубокое влияние на поведение  работников в организации. 

Сильная культура не только создает преимущества для  организации, но может также выступать  серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. "Новое" в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации, по-видимому является умеренно сильная организационная культура. 

Среди методов поддержания  организационной культуры следует  отметить следующие[8, с.74]: 

1. Декларируемые  менеджментом лозунги, включающие  миссию, цели, правила и принципы  организации, определяющие ее  отношение к своим членам и  обществу. 

2. Ролевое моделирование,  выражающееся в ежедневном поведении  менеджеров, их отношении и общении  с подчиненными. Лично демонстрируя  подчиненным поведенческие нормы  и концентрируя их внимание  на этом поведении, например, на  определенном отношении к клиентам  или умении слушать других, менеджер  помогает формировать определенные  аспекты организационной культуры. 

3. Внешние символы,  включающие систему поощрения,  статусные символы, критерии, лежащие  в основе кадровых решений.  Культура в организации может  проявляться через систему наград  и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. 

4. Истории, легенды,  мифы и обряды, связанные с  возникновением организации, ее  основателями или выдающимися  членами. Многие верования и  ценности, лежащие в основе культуры  организации, выражаются не только  через легенды и мифы, становящиеся  частью организационного фольклора,  но и через различные ритуалы,  обряды, традиции и церемонии.  К обрядам относятся стандартные  и повторяющиеся мероприятия  коллектива, проводимые в установленное  время и по специальному поводу  для оказания влияния на поведение  и понимание работниками организационного  окружения. Ритуалы представляют  собой систему обрядов; даже  определенные управленческие решения  могут становиться организационными  обрядами, которые работники интерпретируют  как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как  организованные и спланированные  действия, имеющие важное "культурное" значение, их соблюдение влияет  на самоопределение и лояльность  работников своей организации. 

5. Что (какие задачи, функции, показатели и т.д.) является  предметом постоянного внимания  менеджмента. То, на что руководитель  обращает внимание и что он  комментирует, очень важно для  формирования организационной культуры. Это один из наиболее сильных  методов поддержания культуры  в организации, так как своими  повторяющимися действиями менеджер  дает знать работникам, что является  важным и что ожидается от  них. Мера участия руководителей  в тех или иных церемониях  позволяет подчиненным субъективно  ранжировать эти мероприятия  по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может  быть использован как для поддержания,  так и для изменения традиций  в организации.