Субъекты предпринимательского права

Правовое  положение финансово-промышленных групп – определяется Федеральным  законом от 30 ноября 1995 г. «О финансово-промышленных группах».

В соответствии со ст. 7 указанного закона договор о  создании ФПГ должен содержать следующие  условия:

• наименование ФПГ;
• порядок и условия учреждения ФПГ,
• порядок образования, объем полномочий и другие условия деятельности совета управляющих ФПГ;
• порядок внесения изменений в состав участников ФПГ;
• объем, порядок и условия объединения активов;
• цель объединения участников;
• срок действия договора.

Участниками ФПГ признаются юридические лица, подписавшие договор о создании ФПГ, и учрежденная ими центральная  компания ФПГ либо основное и дочерние общества, образующие ФПГ.

В силу закона или договора ведение дел ФПГ  осуществляется центральной компанией, которая представляет собой юридическое  лицо, учрежденное всеми участниками  договора о создании ФПГ или являющееся по отношению к ним основным обществом. По обязательствам центральной компании ФПГ, возникшим в результате участия  в ее деятельности, участники несут  солидарную ответственность в порядке, установленном договором. В качестве высшего органа управления ФПГ выступает  совет управляющих, включающий представителей всех ее участников. Компетенция совета управляющих устанавливается договором  о создании ФПГ.

Основными функциями  центральной компании ФПГ являются:

• представительство от имени участников ФПГ в отношениях, связанных с созданием и деятельностью ФПГ;
• ведение сводного (консолидированного) учета, отчетности и баланса ФПГ;
• подготовка ежегодного отчета о деятельности ФПГ;
• выполнение в интересах участников ФПГ отдельных банковских операций в соответствии с законом о банках и банковской деятельности и т. д.

Законодатель  допускает установление в уставе и договоре иные виды деятельности центральной компании ФПГ.

В состав ФПГ  могут входить коммерческие и  некоммерческие организации, в том  числе и иностранные, за исключением  общественных и религиозных организаций (объединений). Участие более чем  в одной ФПГ не допускается. Исходя из сущности ФПГ обязательно наличие  среди ее участников организаций, работающих в сфере производства товаров  и услуг, а также банков и других кредитных организаций.

Статус ФПГ  приобретается в результате ее государственной  регистрации. Регулирование ее создания (в т. ч. государственная регистрация), деятельности и ликвидации ФПГ осуществляется Федеральным агентством по управлению федеральным имуществом РФ. Для регистрации  ФПГ в частности представляются:

• заявление;
• договор о создании ФПГ;
• копии свидетельств о регистрации, учредительных документов;
• согласие собственника имущества государственного и муниципального унитарных предприятий;
• заключение федерального антимонопольного органа;
• организационный проект (пакет документов, содержащих необходимые сведения о целях и задачах, инвестиционных и других проектах и программах, предполагаемых результатах деятельности и др.)

Действующим законодательством предусмотрен разрешительный порядок регистрации ФПГ. Проводится экспертиза проектов создания ФПГ с  точки зрения целесообразности и  эффективности. В случае положительного заключения ФПГ подлежит регистрации  и внесению в государственный  реестр финансово-промышленных групп  Российской Федерации.

Государственная поддержка ФПГ осуществляется через  предоставление государственных гарантий для привлечения разного рода инвестиций, передачу в доверительное  управление центральной компании временно закрепленных за государством пакетов  акций участников и др.

Общие принципы внутрифирменного управления

Принципы менеджмента определяют общие закономерности, в рамках которых  реализуются отношения (взаимосвязи) между структурными элементами системы  управления предприятием.

В 1990-х годах в развитии управленческой мысли просматриваются три наиболее интересные тенденции.

Первая тенденция связана с  некоторым возвратом к прошлому — осознанием значения материальной,технологической базы современного производства. Это вызвано не только применением компьютеров в управлении, но и общим усилением влияния научно-технического прогресса на достижение целей организации, повышением роли производительности и качества продукции для победы в конкуренции. Управленческая мысль снова вступает в период некоторого усиления в ней «технократизма», но на новой,более глубокой и определяемой объективной необходимостью основе.

Вторая тенденция связана с  социальными и поведенческими аспектами. Это нашло отражение в усилении внимания администрации не только к организационной культуре, но и к различным формам демократизации управления, определяющим участие рядовых работников в прибылях и собственности предприятия (корпорации), осуществлении управленческих функций. Эта идея, зародившаяся в 30-е годы и настойчиво развиваемая теоретиками управления в 1950—1960-е годы, не находила активной поддержки в практике американского менеджмента (ведущего в эти годы). Однако она нашла развитие в практике компаний Японии и Европы. Сегодня демократизация управления и участие рядовых работников в управлении предприятием стали реальностью. И не только в Европе и Японии, но и в Америке признается, что будущее принадлежит демократизированным формам управления.

Третья особенность развития управленческой мысли в 1990-е годы определяется усилением  международного характера управления. В связи с переходом большинства стран мирового сообщества (включая страны СНГ, центральной и восточной Европы) к открытой экономике, резким повышением роли международной конкуренции и одновременно кооперации производства, а также развитием транснациональных корпораций и т.п. Интернационализация управления ставит много новых вопросов перед теорией и практикой управления. Для нас в этой области предстоит преодолевать серьезное отставание, так как международный бизнес для отечественных предприятий дело новое, и ему надо учиться с азов.[7,c.203]

К этому следует добавить общую  тенденцию концентрации производства и повышение его капиталоемкости, определяемой развитием технологии и НТП в целом.

С учетом этих тенденций общие важнейшие  принципы менеджмента применительно к внутрифирменному управлению, отражающие его характерные особенности в современных условиях развития рынка и общественного производства, могут быть сформулированы в следующем виде:

• Принцип оптимального сочетания  централизации и децентрализации  управления предприятием(корпорацией).

• Принцип сбалансированного сочетания  прав, обязанностей и ответственности, соответствующий принятому уровню централизации и децентрализации  управления предприятием (корпорацией).

• Принцип демократизации управления.[7,c.204]

Централизация и децентрализация  управления

Проблема сочетания централизации  и децентрализации в менеджменте является проблемой распределения полномочий на принятие конкретных (определенных) решений на каждом уровне иерархии управления и персональной ответственности менеджеров всех уровней за порученное дело.

Оптимальным для практики считается  подход, когда централизованно принимаются решения,относящиеся к разработке целей и стратегии предприятия (корпорации) в целом, а децентрализовано — решения, относящиеся к оперативному управлению его производственно-сбытовой и иной деятельностью.

Под децентрализацией понимается передача права принятия решений более  низкому уровню управления (структурному подразделению, имеющему хозяйственную самостоятельность).Передача прав осуществляется путем делегирования соответствующих организационных полномочий.

Принцип сочетания централизации  и децентрализации в менеджменте предполагает необходимость умелого использования единоначалия и коллегиальности при принятии управленческих решений. Под единоначалием понимается предоставление высшему руководителю компании или ее структурного подразделения полноты власти,достаточной для принятия решений, в сочетании с персональной ответственностью за результаты деятельности предприятия (подразделения). Коллегиальность предусматривает разработку и принятие совместного (коллективного) решения на основе мненийруководителей различного уровня, имеющих отношение к исполнению такого решения.Разновидностью коллегиальности является коллективность принятия решения(например, принятие решения собранием акционеров).

Применение централизованной и  децентрализованной форм управления определяется многими факторами, связанными с  масштабами, профилем и технологией производства,характером и разнообразием выпускаемой продукции, степенью использования информационных технологий, технических средств управления и другими факторами. Практически каждое предприятие имеет свою организацию управления, характеризующуюся своим сочетанием централизации и децентрализации при подготовке и принятии решений, которая постоянно совершенствуется путем применения форм и методов управления, обеспечивающих наиболее высокие прибыли, высокую конкурентоспособность продукции, которые способствовали бы проникновению в новые виды деятельности и завоеванию прочных позиций на рынках. Принципы централизации и децентрализации управления положены в основу организационных форм управления и классификации организационных структур промышленных предприятий, корпораций.

Характерной чертой организации управления в современных промышленных компаниях  является такое сочетание принципов  централизации и децентрализации, когда полномочия по вопросам стратегического порядка закрепляются за высшим звеном управления материнской компании, а оперативные вопросы, как правило, — за низовыми звеньями управления, в частности за территориально распределенными производственными подразделениями. Степень децентрализации определяется рамками полномочий этих подразделений.

Подчинение деятельности всех подразделений  предприятия единой цели и общей  политике осуществляется путем усиления централизованного оперативного контроля деятельности производственных отделений, объединения их в производственно-хозяйственные группы (стратегические центры хозяйствования), а также путем усиления финансового контроля деятельности предприятия (корпорации) в целом.

Для современного производства характерно развитие двух противоположных тенденций. Во-первых,происходит объединение и слияние различных производственных процессов в единый технологический процесс, с одновременной концентрацией производства в рамках промышленной компании в целом и централизацией внутрифирменного управления.Высокоцентрализованными стали планирование, особенно перспективное, техническая политика, политика инвестиций, организация НИОКР и внедрение новой техники,раздел рынков и сфер снабжения (которое в этих условиях теснее увязывается с производством), ведение финансовых расчетов и управление транспортными операциями. Во-вторых, усиливается тенденция к дальнейшему раздроблению и разъединению процессов производства на отдельные специализированные, но взаимосвязанные процессы (то есть происходит углубление специализации производства). В этих условиях еще больше возрастает значение централизации управления, сознательного установления взаимосвязи (специализации) производственных процессов и строгого контроля их осуществления. Это, в свою очередь, требует централизованного управления процессом производства, охватывающего рамки компании в целом.

Таким образом,централизация не только продукт развития производства в современных условиях,но и важнейший рычаг воздействия на это производство.

Организационный механизм управления конкретной промышленной компанией (предприятием,корпорацией) должен быть построен на гибком сочетании принципов централизации и децентрализации. Это определяется объективными потребностями развития общественного производства. С одной стороны, рост масштабов и сложности производства,территориальная разобщенность предприятий в рамках крупных предприятий и корпораций,диверсификация выпускаемой ими продукции объективно вызывают необходимость увеличения числа организационных (структурных) подразделений и предоставления последним оперативной самостоятельности. Все это ведет к децентрализации управления. С другой стороны, происходят непрерывные изменения в условиях производства, связанные с развитием научно-технического прогресса (НТП),глобализацией рынка и ужесточением конкуренции. Ориентация производства на определенный рынок и конкретного потребителя требуют применения во внутрифирменном управлении централизованного маркетинга, планирования и прогнозирования,разработки новых форм и методов сотрудничества с банками и промышленными предприятиями, осуществления жесткого контроля и координации деятельности всех подразделений. В этом проявляется объективная потребность усиления централизации управленческой деятельности внутри компании.

Эти тенденции подтверждаются практикой  крупнейших компаний, в которых процесс централизации в управлении стратегическими изменениями продолжал усиливаться наряду с дальнейшей диверсификацией производства и предоставлением структурным подразделениям соответствующих прав. При этом структурная реорганизация во многих крупнейших компаниях проводилась перманентно («Дженерал моторе», «Дженерал электрик», IBM— США; «Финмекканика» — Италия, «Tomson» — Франция и другие организации).

Сочетание прав, обязанностей и ответственности. Демократизация управления

Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности реализуется путем надлежащего делегирования организационных полномочий и предоставлением необходимой власти,а также созданием достаточных условий для реализации предоставленных полномочий.

Разновидностью и альтернативой  принципа сочетания прав, обязанностей и ответственности является широко используемый в компаниях США  принцип команды. В рамках команды  менеджеры обычно осуществляют свои связи на один уровень вверх или вниз от своего уровня.Каждый подчиненный должен выполнять поставленные ему задачи и периодически отчитываться за их выполнение. Каждая должность в иерархии управления (в команде)наделяется конкретными предоставленными ей правами. Менеджер, занимающий эту должность, несет полную ответственность за возложенные на него задачи и выполняет определенные возложенные на занимаемую им должность функции. Ни один руководитель не может передавать задание по выполнению управленческого решения, минуя непосредственного подчиненного. Отрицательным моментом в реализации такого принципа является то, что руководитель может оказаться изолированным от сферы своей ответственности, если его непосредственные подчиненные будут целенаправленно препятствовать его прямым контактам с низовыми звеньями управленческой структуры.