Способы мотивации проектных коллективов

Вывод: механизм нужно активно применять на проектах, но четко отслеживать, чтобы творческий процесс не свалился в «автогенерацию», то есть в генерирование идей, не ведущих к результату. Тут все в руках менеджера.

3. Team building в правильном смысле этого термина

Почему-то термин team building в обиходе свелся к отождествлению с командными мероприятиями развлекательного характера. На самом деле, это очень сложный процесс, который целиком ложится на плечи менеджера проекта. Необходимо в достаточно сжатые сроки из разнородной группы назначенных на проект сотрудников создать жизнеспособный проектный организм, превратить просто людей в команду, способную решать совместно сложные задачи. Задача очень непростая, и в этой статье я только слегка коснусь ее с точки зрения мотивации.

Выстраивание команды должно идти в проекте постоянно. Огромную роль играет при этом личное общение. Необходимо регулярно проводить общие совещания, применять для решения сложных задач мозговые штурмы. Нужно заставлять, если это возможно, проблемные вопросы обсуждать на личной встрече, а не вступать в бесконечную «спамообразную» переписку по электронной почте. Тогда люди почувствуют друг друга, поймут полезность и эффективность совместной работы в команде. А совместная деятельность, прозрачная и понятная, будет мотивировать их работать лучше.

Что касается командных мероприятий развлекательного характера – они необходимы. Но эти мероприятия должны быть строго дозированы и привязаны к определенным событиям (начало проекта, закрытие большого этапа проекта, успешное завершение всего проекта и тому подобное). В этом случае сотрудники воспримут это мероприятие как вознаграждение, как внимание к себе со стороны руководства, как оценку своих заслуг. И тогда будут стремиться в следующий раз отработать так, чтобы заслужить такое мероприятие.

3. Мотивация персонала в кризис

Для того чтобы удержать позиции компании на рынке и компенсировать финансовые потери, владельцы компаний прибегают к довольно радикальным преобразованиям, и, в первую очередь, это имеет отношение к существенному сокращению затрат на персонал.

Компании «урезают» социальный пакет сотрудников, отказываются от дополнительных льгот в виде добровольного медицинского страхования, компенсаций на проезд, мобильную связь, питание и прочее, не говоря уже о премиях и бонусах. Однако подобные меры могут привести к потере квалифицированных сотрудников, с помощью которых компания сможет преодолеть кризис и выйти из сложившейся ситуации с меньшими потерями. Встает вопрос: как мотивировать сотрудников в условиях жесткой нехватки материальных и временных ресурсов?

Одной из распространенных ошибок в данной ситуации является скрытие от сотрудников информации о реальной ситуации в компании и ее ближайших перспективах. Неопределенность рождает неуверенность в завтрашнем дне, и, естественно, сотрудники в такой ситуации начинают задумываться о чем угодно, только не о том, как повысить свою эффективность, ведь такова природа человека. Поэтому, в первую очередь, необходимо информировать сотрудников о положении компании и о планах по преодолению кризиса, и, конечно же, подчеркнуть роль сотрудников в предстоящих мероприятиях.

Неожиданный и очень выгодный (с точки зрения перспективы) ход - повысить зарплату или выдать сотрудникам премию, особенно если в вашей компании к этому не склонны. Подойдите к своим работникам по-человечески, попробуйте понять, чем они живут, что их радует. Неожиданно, не правда ли? Это настолько повышает лояльность, что сразу разрушает стену недоверия и с большой вероятностью ценные сотрудники останутся в компании. Рекомендуем попробовать, так как на разных людей действует разная мотивация: на кого-то негативная, а на кого-то - позитивная.

Одним из составляющих уверенности в будущем для сотрудников выступает социальный пакет. Обычно затраты на социальные гарантии составляют маленькую часть бюджета компании и нецелесообразно отказываться от них, учитывая значимость социальных гарантий для многих сотрудников. Также обеспечение сотрудникам социальных гарантий позволяет сохранить лояльность сотрудников к руководству компании.

Поддержание лояльности сотрудников к руководству компании - одна из важнейших задач в условиях кризиса. Это позволит избежать сопротивления со стороны сотрудников к внедрению изменений в компании, сохранить стабильность внутри компании и повысит эффективность антикризисных мероприятий. Еще одним способом поддержания лояльности сотрудников является демонстрация руководством компании своей готовности разделить временные трудности с сотрудниками, ведь антикризисные меры отражаются не только на линейных сотрудников, но и на руководителях всех уровней и владельцев предприятия.

Обеспечить необходимую мотивацию сотрудников можно путем пересмотра программ оплаты труда, и разработки дифференцированной системы оплаты труда в зависимости от категорий сотрудников. Необходимо выделить круг ключевых сотрудников, значимость которых велика для компании и ввести для них дополнительные «удерживающие» средства мотивации, например, дополнительные выплаты за выполнение определенных задач в рамках антикризисной программы. Также можно пересмотреть структуру доходов подразделений, отвечающих за различные направления. Так, для зарабатывающих подразделений целесообразно увеличить долю переменной части заработной платы, в то время как у обеспечивающих подразделений доля переменной части должна быть меньше. Но непременной основой изменения программ оплаты труда должна стать их привязка к показателям, характеризующим деятельность сотрудников в изменившихся условиях. К слову, система мотивации сотрудников должна быть привязана к результатам их деятельности не только в кризисной ситуации.

В любом случае, в каждой конкретной компании к вопросу мотивации сотрудников во время кризиса нужно подходить продуманно, чтобы обеспечить безболезненное внедрение непопулярных мер, успешную реализацию антикризисных мероприятий, не допустить падения эффективности работы сотрудников, сохранив стабильность внутри компании. 
Заключение

Все  методы  мотивации,  материальные  и  нематериальные,  направлены  на то,  чтобы  поднять  дух  команды.  Правильно  используя  эти  методы,  можно  повысить  эффективность  работы  участников  проекта,  сформировать  более  приятную  творческую  атмосферу.

Процесс мотивирования участников проекта, как и вся проектная деятельность, сложный и многовариантный процесс. Инструментов существует много, применять их можно по-разному, в каждом случае возникают свои варианты. Менеджер проекта должен накапливать этот опыт, анализировать свои удачи и неудачи, корректировать свою мотивационную политику. И тогда на последующих проектах мотивирование сотрудников будет более и более удачным.

В  целом  система  проектной  мотивации  должна  включать:

• Объекты мотивации
• Цели мотивации
• Методы поощрения и взыскания
• Критерии, процедуры оценки для различных категорий участников проектов
• Бюджет программы мотивации
• Ответственность за выполнение мероприятий по мотивации

Отсутствие со стороны руководства какой-либо мотивации сотрудников, входящих в состав проектной группы, может отрицательно сказаться на их производительности и качестве выполняемых в рамках проекта задач, а так же на формировании единого сплоченного коллектива.

Список использованных источников

1. 3.Кашуба  О.  Мотивация  проектной  команды.  [электронный  ресурс]  –  Режим  доступа.  -  URL:  http://www.e-xecutive.ru/career/adviser/1092013/
2. Куршева  С.  Проектная  мотивация.-  Журнал  "Акционерное  общество".-  октябрь  2006.-  №  10
3. Шапиро  В.  Д.  и  др.  Управление  проектами.  СПб.:  Изд-во  С.-Петербургского  университета,  2000.
4. Кумков  А.С.  Управление  персоналом  в  проектной  деятельности.  [электронный  ресурс]  –  Режим  доступа.  -  URL:  http://  www.ubo.ru
5. Бэгьюли Ф. Управление проектом. - Пер. с англ. М.: ГРАНД, 2002.
6. Волкова Т.Р. Системный подход к подбору персонала. - Справочник по управлению персоналом, 2002, №2, с. 51 – 61
7. Оуэн, Д. Голая правда о... менеджменте : пер. с англ. / Д. Оуэн. - М. : ФАИР-ПРЕСС, 2003. - 368 с
8. Льюис, Д. Управление командой : пер. с англ. / С. Льюис. - СПб. : Питер, 2004. - 160 с
9. 3. Базаров Т. Ю. Управление персоналом. – М.: Мастерство, 2002. – 224 с.
10. 14. Бизнес-тренинги. - http://www.grafsky.ru

Оглавление