Способы мотивации проектных коллективов

Введение

Данный вопрос актуален в наше время абсолютно для всех компаний, как с функциональной, так и с проектно-ориентированной системой управления. И уж особенно остро дает о себе знать в компаниях смешанного типа, где сотрудники большую часть своего рабочего времени тратят на текущую операционную деятельность, но при этом также отвечают и за реализацию важных стратегических проектов. А так же актуальность данной темы заключается в том, что особая роль в осуществлении функций управления принадлежит руководителям и менеджерам, поскольку их знания, умение мотивировать и стимулировать сотрудников коренным образом влияют на результаты труда коллектива. Поэтому целью курсовой работы является рассмотрение наиболее лучших способов мотивации проектных коллективов и поиск среди них наиболее подходящих, естественно с всевозможным приближением к реальному использованию выявленной теории на практике. Объектом работы будет являться проектный коллектив, а предметом – процесс его формирования!

Перед каждым руководителем, не зависимо от уровня, рано или поздно встает вопрос – как сделать так, что бы желание трудиться и качественно выполнять свою работу не пропадало у сотрудников уже к завтраку? Да и вообще возможно ли разработать идеальную систему мотивации, что бы она устраивала всех - и менеджеров и исполнителей, что бы она побуждала их усердно и честно трудиться? На данный момент ответ на этот вопрос, к сожалению, отрицательный! Такая задача не реализуема по одной простой причине - сколько людей, столько и мнений! Что является важным для одного, не имеет такого же значения для другого. У каждого свои факторы, побуждающие к работе, для кого-то это хороший оклад, для кого-то карьерный рост, а для кого-то социальная защищенность может быть и еще много разных причин. Однако, не смотря на то, что таких факторов очень много и они абсолютно индивидуальны для каждого сотрудника, значимость каждого из них даже для одного и того же человека может значительно меняться даже в течение суток, что уж говорить о долгосрочной перспективе!

А если учесть тот факт, что подавляющее большинство людей, не осознает ни текущие свои приоритеты, ни, тем более, их изменения, то с идеей создания универсальной системы мотивации можно и вовсе попрощаться.

Теоретически, можно было бы, конечно, приставить к каждому сотруднику персонального HR-менеджера и заставить его регулярно общаться со своим подопечным, отслеживать динамику изменения значимости в его картине мира различных мотивационных факторов, постоянно вносить изменения в систему оплаты труда, в систему премирования, в систему льгот, в трудовой распорядок и т.д.

Но в условиях деятельности компании, это не возможно. Поэтому и приходится искать «золотую середину» в вопросах мотивации персонала, как обычного, так и проектного.

Моя курсовая работа состоит из двух глав, в которых рассказывается сущность проектного коллектива, рассматриваются теоретические аспекты его формирования, подробно описываются способы их мотивации.

1 Проектный  коллектив. Команда проекта

1. Сущность и понятие проектной команды

На сегодняшний день термин «команда» стал очень модным в России. Количество определений этого слова равно количеству людей, которые его используют. В общем смысле можно сказать, что команда - это группа людей, взаимодополняющих и, при необходимости, взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей. Однако, можно заметить, что все-таки команда - это не просто группа людей. Нельзя путать «команду» с «группой». Все-таки группа – это объединение людей по целям или интересам, к примеру, клуб футбольных фанатов или театралов.

Потенциал команды гораздо выше потенциала групповых или индивидуальных усилий. Благодаря этому потенциалу самый заурядный проект, который находится на грани краха, может дать блестящие результаты. Работа в команде позволяет использовать усилия, навыки, способности и творческие возможности всех, кто участвует в проекте. Команда дает возможность работать сообща, действуя при этом гибко и эффективно.

В рамках проектной деятельности под «командой» понимается организационная структура проекта, создаваемая на период осуществления всего проекта либо одной из фаз (стадий) его жизненного цикла. Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, что для достижения успеха при реализации проекта следует разобраться, как подобрать хорошую команду и как правильно ей руководить.

Вообще само понятие «проектная команда» варьируется различными авторами. Но в общем случае практически во всех методологиях под термином «проектная команда» понимается специально сформированная группа специалистов и руководителей, которая своей слаженной работой должна обеспечить реализацию проекта.

Так, по определению Т.Ю.Базарова это «небольшое количество человек (чаще всего 5-7, реже 15-20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли); устанавливают принадлежность как свою, так и партнеров к данной общности (группе)».

А.А.Деркач считает проектной командой «группу людей, которые имеют высокий уровень взаимозависимости, ярко выраженное стремление к достижению цели или окончательной задачи; члены команды должны принимать цель и понимать, что совместная работа - это путь к ее достижению».

Но, не смотря на разнообразие определений, суть проектной команды всегда состоит в том, что всех ее членов объединяет одна миссия – эффективная реализация проекта. В соответствии с этим, эта группа должна обладать следующими признаками:

• Внутренняя организация, состоящая из органов управления, контроля и санкций;
• Групповые ценности, на основе которых формируется чувство единства и создается общественное мнение;
• Собственный принцип обособления, отличающий ее от других команд;
• групповое давление, т.е. воздействие на поведение членов команды общими целями и задачами деятельности;
• стремление к устойчивости благодаря механизму отношений, возникающих между людьми в ходе решения лбщих задач.

В организационной структуре больших проектов можно выделить  три типа проектных команд:

1. Команда проекта (КП) — организационная структура проекта, в которую вовлечены как все лица, непосредственно выполняющие работы проекта, так и лица, представляющие интересы различных участников проекта. Задачей руководства команды проекта является выработка политики и утверждение стратегии проекта для достижения его целей.
2. Команда управления проектом (КУП) — организационная структура команды проекта, включающая тех членов КП, которые вовлечены в управление проектом, в том числе представителей некоторых участников проекта и административно-управленческий персонал. Задачей КУП является исполнение всех управленческих функций и работ в проекте по ходу его осуществления.
3. Команда менеджмента проекта (КМП) — организационная структура проекта, возглавляемая управляющим (главным менеджером) проекта и создаваемая на период осуществления проекта или одной из стадий его жизненного цикла. Часто в КМП входят физические лица, осуществляющие менеджерские и другие функции управления проектом, а также непосредственно участвующие в принятии решений. Главными задачами такой команды являются осуществление политики и стратегии проекта, реализация стратегических решений и осуществление тактического (ситуационного) менеджмента. КМП часто называют группой менеджмента, просто менеджментом или топ-менеджментом, руководством и т. п.

В относительно небольших проектах часто не возникает необходимости обособления разных типов команд и тогда используется обобщенный термин «команда проекта». Однако для каждого проекта требуется конкретное решение о том, какого типа, с какими функциями и на какой фазе (стадии) проекта целесообразно создание различных команд. Например, если на фазе ЖЦП «разработка концепции» целесообразно обойтись без особой формализации деятельности, то на фазе «выполнение» лучше иметь четкое распределение задач и работ, прав и ответственности, управленческих и других функций.

Обеспечить эффективную работу команды можно в том случае, если у ее участников присутствует комбинация взаимодополняющих навыков трех категорий:

• Технические или функциональные, т.е. профессиональные;
• Навыки по решению проблем и принятию решений;
• Навыки межличностного общения (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т.д.)

И последним двум категориям нужно уделять не меньше внимания, чем профессиональным навыкам.

1.2 Командные  роли и соотношение между различными  командами в проекте

Существуют концепции, согласно которым эффективная проектная команда должна быть сбалансированной в плане системы своеобразных ролей, которые в совместной деятельности дополнительно к основным принимают на себя люди.

Таким образом можно выделить 8 основных командных ролей:

1. Председатель – выбирает путь, по которому команда движется вперед, к общим целям, обеспечивая наилучшее использование ее ресурсов; умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наибольшее применение потенциала каждого участника команды.
2. Оформитель (завершитель-отделочник) – придает законченную форму действиям команды, направляет внимание и пытается придать определенные рамки групповым обсуждениям и результатам совместной деятельности.
3. Генератор идей (специалист) – выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя особое внимание главным проблемам, с которыми сталкивается группа.
4. Критик (наблюдатель-оценщик) – анализирует проблемы с прагматической точки зрения, оценивает идеи и предложения таким образом, что бы команда могла принять сбалансированные решения. В большинстве случаев такой человек поступает как «скептик», уравновешивая оптимистические предложения оформителя и генератора идей.
5. Рабочая пчелка (исполнитель) – превращает планы и концепции в практические рабочие процедуры, систематически и эффективно выполняет принятые обязательства.
6. Опора команды (коллективист) – поддерживает силу духа в участниках проекта, оказывает им помощь в трудных ситуациях, пытается улучшить взаимоотношения между ними и в целом способствует поднятию настроя.
7. Добытчик (исследователь ресурсов) – обнаруживает и сообщает о новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами проектной группы, налаживает внешние контакты, которые могут быть полезными для команды, и проводит все последующие переговоры.
8. Завершающий (направляющий) – поддерживает в команде настойчивость в достижении цели, активно стремится отыскать работу, которая требует повышенного внимания, и старается, насколько возможно, избавить команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с бездеятельностью. Такой человек играет доминирующую роль во время тестирования системы на завершающей фазе ЖЦП, однако его роль на более ранних фазах тоже важна.

Однако, согласно теории Ю.Н.Лапыгина, иногда роли в команде условно разделяются между поставщиком проблем, аналитиками, генераторами решений и финалистами.

Часто возникает вопрос- нужно ли выделять несколько типов команд в проекте, когда и зачем это делать и проще ли не усложнять ситуацию?

Мировая практика показывает, что разделение команд целесообразно в проектах, в которых необходимо четкое фиксирование позиций различных его участников (прав, полномочий, ответственности, доли участия и долей в прибыли). В частности, выделение нескольких проектных команд целесообразно для больших, смешанных, средне- и долгосрочных проектов или когда количество участников проекта достаточно большое, а их интересы противоречивы.

Главный критерий эффективности деятельности команд в проекте – успех проекта. Вся ответственность за успешное достижение целей проекта лежит на главном менеджере (управляющем) проекта, поэтому именно он и должен в основном определять, какая дифференциация команд снижает риски и способствует успеху проекта. При этом, ему следует как можно более четко оговаривать условия осуществления проекта, добиваться четкости его формального описания и соответствующего разделения и закрепления компетенций различного типа проектных команд. Это общая практика в современном менеджменте проектов, однако мало применяемая в российских условиях.

Так как команды в проекте различаются своими целями, задачами, компетенцией и мерой ответственности за результаты осуществления проекта, то их позиция, место и роль в проекте и по отношению к проекту определяются целями входящих в них лиц и представителей участников проекта, степенью участия команды в процессах проекта и ее ответственностью.

В частном случае, когда в проекте занят всего один человек (достаточно для этого подготовленный), команда проекта может условно состоять из одного человека , «играющего» много ролей.

В каждом конкретном случае перечень необходимых ролевых функций, их полнота, содержание и распределение между физическими лицами – участниками проекта носят уникальный характер, зависящий от многих факторов (культуры исполняющей организации, класса, вида и типа проекта, имеющихся ресурсных возможностей и т.п.). Так же следует отметить, что соотношения между типами команд зависят от характера проекта. Для масштабных крупных проектов наличие трех типов команд достаточно очевидно. А в большинстве малых и средних проектов КМП и КУП могут отдельно не рассматриваться и «умещаться» в КП.

Одним из критериев выделения нескольких команд в проекте является целесообразность разделения ответственности между различными участниками и персоналом проекта по уровням принятия решений.