Способы мотивации проектных коллективов

 

3. Принципы и цели формирования проектных команд

Команда проекта должна удовлетворить интересы заказчика и других участников проекта, не входящих в команду, которые выражены в виде декларируемых ими или в скрытых целях. Например, в проекте можно выделить цели заказчика; цели участников проекта, входящих в команду; цели других участников проекта, не входящих в команду; цели исполняющей организации; цели самого проекта; цели команды; цели членов команды.

На практике цели КП, интересы участников и соответствующие цели и задачи проекта часто носят противоречивый характер. Множественность интересов и целей различных участников проекта определяет их зону конфликта, поэтому квалификация, мастерство и искусство менеджмента проекта (в основном – управляющего) играет решающую роль в той части успеха проекта, которая связана с удовлетворением ожиданий участников. Задачи, которые изначально ставятся перед командой проекта и возникающие в ходе осуществления проекта, полностью определяется набором тех декларируемых и скрытых целей, носителями которых являются участники проекта.

Проектная команда создается руководителем проекта – юридическим лицом, которому заказчик делегирует права по управлению проектом в объеме, определенном контрактом. Формирование КП начинается с момента принятия решения о выполнении проекта или предпроектных исследований и заканчивается тогда, когда созданы функциональные спецификации проекта и становится возможным оценить сроки его выполнения и профессиональные требования к специалистам.

Для более наглядного и полного изображения системы формирования КП можно обратиться к таблице 1.

 

Таблица 1.1 – Стадии формирования проектной команды

Стадия  формирования ПК	Описание	Ответственный
1. Анализ требуемых    ресурсов	Определить  набор требований    к квалификации и профессиональным    качествам персонала, необходимым    для выполнения проекта.	Менеджер проекта
2. Анализ  имеющихся    ресурсов (исполнителей)	Отобразить  требования,   полученные на предыдущем    шаге, к текущему состоянию персонала.	Менеджер проекта  совместно    с администрацией
3. Выработка  решений   для заполнения вакантных   ролей	Заключение  необходимых   контрактов или   перераспределение ресурсов.	Менеджер проекта  совместно   с администрацией
4. Планирование работы   команды	Познакомить членов команды   с планом внедрения,    определить задачи и    ответственность каждого и согласовать сроки выполнения работ.	Менеджер проекта
5. Подготовка   и координация    мероприятий по обучению	Спроектировать  материалы   для технического тренинга	Инструкторы
6. Обучение  сотрудников	Технический тренинг  должен    быть проведен на основе    результатов шага 2	Инструкторы

 

 

 

Довольно часто создания команды вовсе не требуется. Достаточно бывает наладить существующую структуру – обеспечить сотрудникам прозрачную систему принятия решений, распределить ответственность, сформировать понятные всем этапы совместной работы и пр. Тогда возможно сформировать хорошие рабочие группы, которые будут справляться с задачами. Однако, если для достижения рабочей цели действительно нужно будет формировать команду, то изначально начинать это нужно с подбора людей на занимаемые должности.

 

4. Этапы создания команды проекта

 

Бизнес – это командный вид спорта (Джек Стек).

Наличие талантливого руководителя – залог успеха проекта. Менеджер, управляющий персоналом проекта, обязан освоить правила создания команды и тонкости управления взаимоотношения между ее членами. Бессистемный подбор команды провоцирует возникновение конфликтов, неполное и нерациональное использование ресурсов персонала, распад команды еще на этапе ее формирования. Умение создавать команду и справляться с проблемами, которые возникают по ходу ее формирования и функционирования, вырабатывается с помощью изучения теории и применения практических методов управления персоналом. Владение теорией управления помогает спрогнозировать и предотвратить конфликтные ситуации, создать образцовую команду, избежать ошибок, свойственных многим менеджерам.

В практике процесс управления командой можно разделить на два этапа:

• Создание команды
• Управление взаимоотношениями

Целесообразно будет остановиться и разобрать эти этапы, и начать конечно с первого создание команды.

Команда – это не просто группа знакомых между собой людей, как и говорилось ранее, они связаны между собой одной целью и имеют общие интересы. Особенностью работы в команде является обязательное и регулярное сотрудничество членов команды, четким распределением ролей, строгой, документально зафиксированной координацией действий.

Управление, построенное на проверенных схемах и принципах, поможет создать сильную, заинтересованную в результатах своего труда команду, выработать верную стратегию при возникновении проблем, рождающихся на разных этапах формирования коллектива, направить развитие конфликта на пользу дела.

Деятельность любой команды, так или иначе, захватывает четыре сферы, образуя «четыре лица команды», где работа двух из них направлена на внешнюю среду, а двух других – на внутреннюю. Кроме того, два «лица» ориентированы на людей, два – на выполнение задач. Так же следует отметить, что для каждого «командного лица» необходим свой набор компетентности.

«Первое лицо» отвечает за внешнюю сферу деятельности команды, а именно за удовлетворение требований «спонсоров», под которыми подразумеваются ответственные за организацию работы коллектива. «Спонсора» могут представлять руководители проекта и всей компании. «Первое лицо» использует свои способности и навыки для более продуктивного общения с внешним миром, целесообразного и своевременного использования ресурсов для успешного выполнения поставленных задач.

«Второе лицо», как и «первое», относится к внешней сфере деятельности и удовлетворяет потребности внутренних и внешних клиентов. Этот тип команды направляет все усилия на максимально продуктивное использование ресурсов и возможностей коллектива, на поиск путей получения информации о запросах потребителей, обработку этой информации, качественное удовлетворение потребностей клиентов. Важно найти доступ к информации о позитивном и негативном восприятии деятельности организации, постоянно повышать качество предоставленных услуг.

Для «третьего лица» главное – организация эффективной деятельности для достижения поставленных задач. Участники данного типа команды определяют рабочие задания, разрабатывают различные варианты достижения целей, выбирают лучшие из них, находят варианты наиболее эффективного использования ресурсов, а также методы и техники планирования и реализации проекта, осуществляет мониторинг и контроль.

Для «четвертого лица» главное – создание комфортного рабочего климата в команде. В таких коллективах большое внимание уделяется распределению работ, контролю над рациональной установкой норм, удовлетворению потребности в оборудовании, производственных площадях, информации. Команда с «четвертым лицом» определяет уровни и способы вознаграждения сотрудников, рассматривает и применяет другие способы мотивации персонала. Особое внимание уделяется заботе о том, чтобы рабочая команда представляла собой сплоченный коллектив, движущийся к одной цели, а не разрозненные подгруппы, занятые решением лишь своих узких проблем.

Но выделение четырех лиц не достаточно для окончательно созданной команды. Абсолютно все ПК проходят этапы формирования. По теории Такмена и Дженсена развитие любой команды проходит через 5 этапов- от создания до угасания. Прохождение этих этапов абсолютно неизбежно для всех коллективов (и не только рабочих).

1. Формирование. Как говорилось выше, на этом этапе распределяются роли, выясняются цели создания команды, предпринимаются первые не четкие шаги к реализации этой цели. Важность этого этапа в том, что именно он задает весь тон всей дальнейшей работе, устанавливает нравственные и производственные критерии,  зарождаются межличностные связи, появляются формальные и неформальные лидеры, создается определенный стиль руководства и межличностных коммуникаций. Характеризуется избытком энергии, высокой работоспособностью и всеобщим энтузиазмом. Однако, не смотря на то что уровень активности очень высок у всех членов команды на данном этапе, все-таки сплоченность в ней еще отсутствует. Так же происходит переход от рабочей группы к команде, которую иначе можно назвать «псевдокоманда».
2. Бурление. Это самый малопроизводительный этап в жизни команды, занимает первое место по количеству проблем в коллективе, межличностных конфликтов, которые могут сплотить команду только при умелых действиях лидера. Из этого следует, что роль координатора в этот период, безусловно, очень велика. Но кроме конфликтов и споров, так же протекают и другие достаточно важные функции: утверждение авторитета лидера, смена руководителя, расстановка приоритетов, определение стиля управления и общения, зарождение процессов становления команды.
3. Этап нормирования. Команда в полном понимании этого слова еще не создана, но этот этап начинает приносить первые плоды. Окончательно устанавливаются нормы и правила, по которым будет действовать команда, расставление приоритетов, нет отвлечений на самоутверждение и выяснение позиций каждого из участников. Этот этап согласовывает интересы каждого с интересами коллектива в целом, рождает единые ценности. На этапе нормирования все еще очень важна роль лидера: именно он является последней инстанцией в утверждении норм, которые должна принять команда, именно он организует процесс сплочения.
4. Функционирование. Являет собой период взлета и стабильности. Инструктажи и обучение заменяется корректировкой действий и полезными замечаниями, все межличностные конфликты разрешены, приоритеты окончательно расставлены, команда создана, все силы направлены на реализацию цели. На данном этапе лидером должен осуществляться контроль над эффективностью работы коллектива, контролировать межличностные отношения, не давать повода для зависти и нездорового соперничества. Так же особенностью этого этапа является раскрытие потенциальных возможностей каждого, но при этом результат зависит не столько от усилий отдельных людей, сколько от взаимодействия и работы команды в целом.
5. Распад. Как и положено, по всем законам динамики, после взлета продуктивности идет падение. Задача выполнена, процесс включения в новую задачу еще не начат, конкретные цели пока неизвестны, команда находится в состоянии неопределенности, а часто и расформирования.

Следует отметить, что если команда застыла в ожидании новой цели, лидер должен предоставлять подчиненным информацию по новому проекту, вводить элементы подготовки к выполнению следующего задания, проводить обучающие мероприятия, искусственно поддерживать командный дух.

При расформировании команды сотрудники могут продолжать поддерживать связь в целях взаимопомощи и обмена опытом.

По окончании проекта эффективность его выполнения может либо возрасти (члены команды концентрируют усилия на завершении задачи, имея достаточную четкую перспективу своего будущего), либо понизиться (члены команды испытывают сожаление по поводу окончания их совместной работы, особенно если их будущее не определенно).

Как показывает практика, все стадии проявляются в разных формах и очень часто команды разваливаются, так и не дойдя не только до эффективного исполнения проекта, но и до стадии нормализации деятельности. Это зависит от общего уровня профессиональной управленческой культуры как в организации, так и в окружающей среде. Искусство управляющего (руководителя, лидера) команды состоит в том, что бы обеспечить конструктивный переход команды проекта из одной стадии ЖЦ проекта в другую, в рамках проектной деятельности, и довести проект до успешного завершения. И конечно же это на прямую связано с мотивацией проектных коллективов, о чем и будет говориться в следующей главе.

 

 

2. Мотивация проектных коллективов. Ее сущность и особенности
1. Сущность мотивации

«Лучший способ быстро организовать совместную

работу – это поставить перед людьми задачу,

которую еще никому не удавалось решить.» -

Р.Ашкеназ, Л.Де Монако, С.Френсис

Harvard Business Review, январь-февраль

1998г.

Персонал является основным видом ресурсов при разработке проектов, эффективность работы которого, в основном, зависит от его мотивации. Но стоит задать вопрос – возможно ли применение стандартных схем мотивации для членов проектной команды? Ответ на данный вопрос будет отрицательным. Хотелось бы разобраться почему и для этого стоит раскрыть сущность и дать определение мотивации.

В общем случае мотивация – это процесс стимулирования сотрудников к определенному поведению. Широко распространено такое средство воздействия на работника и на складывающиеся трудовые отношения, как мотивация труда, которая предусматривает:

• Систему материального и морального вознаграждения (поощрения);
• Повешение интереса к работе, обогащение содержания труда;
• Возможность карьерного роста;
• Улучшение социально-психологического климата в организации благодаря изменению стиля руководства, условий найма и работы;
• Поощрение индивидуальной и групповой инициативы , творчества и саморазвития;
• Активное участие персонала в управление трудовыми процессами.

Повышение результативности труда, заинтересованность в мобильности (прежде всего профессиональной), обеспечение систематического роста квалификации  - те задачи, которые позволяет решить мотивация.

Проектное управление требует постоянного руководства и контроля в условиях строго ограниченных по затратам, сроку и качеству работ. Наиболее распространенный результат управления проектами – матричная система менеджмента (рис. 1).

   

 

 

 

При этом проектная команда является ограниченной по продолжительности подсистемой крупной организации. Изменение характера взаимодействия коллектива затрагивает систему мотивации и создает реальные организационные проблемы.

Упуская из виду важность человеческого фактора и мотивации, многие организации оказываются неспособными использовать в полной мере творческий и новаторский потенциал накопленных знаний, умений и навыков.

Одной из одних потенциальных проблем проектной работы является необходимость значительных усилий по поддержанию командной идентичности: людям нужно знать, что от них ждут, как их работа вписывается в общий проект. Временный характер работы над проектом приводит к потере чувства перспективы, неуверенности в завтрашнем дне. Руководителю проекта не легко убедить людей отдаваться проекту всецело. Следовательно, нужно выработать подходящую схему мотивации коллектива.

В настоящее время не существует общепризнанной системы мотивации проектной деятельности. Каждая фирма уникальна и применяет свою модель мотивации, ориентированную на свои внутренние правила. Создание системы эффективной мотивации участников команды – это один из основополагающих принципов организации работы команды и, соответственно одна из главных задач руководителя и менеджера проекта. Важно, что бы система мотивации учитывала удовлетворение всех видов потребностей человека.

 

2. Принципы, методы и применение мотивации проектных команд

Все виды мотивации, в общем-то, соответствуют пирамиде Маслоу. Вот они:

• Мотивация вознаграждением
• Премирование (бонусы за результат)
• Гарантия занятости
• Повышение статуса
• Профессиональный рост, получение проектного опыта
• Чувство ответственности за результат
• Удовлетворение от результата

Так же к этому списку можно добавить мотивирующие факторы:

• Чувство надежности
• Товарищество