Разработка кадрового консалтинга

Существует огромное количество методов развития профессиональных знаний и навыков. Все они могут  быть разделены на две большие  группы – обучение непосредственно  на рабочем месте и обучение вне  рабочего места. Основными методами обучения на рабочем месте являются: инструктаж, ротация, ученичество и  наставничество.

1. Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж, как правило, ограничен во времени, ориентированным на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающего. Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков, поэтому он столь широко используется на всех уровнях современных организаций.
2. Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта, ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями, расширяет социальные контакты на рабочем месте. Вместе с названными достоинствами ротация обладает одним серьезным недостатком, который необходимо учитывать при планировании профессионального обучения – высокими издержками, связанными с потерей производительности при перемещении работника с одной должности на другую.
3. Ученичество и наставничество (коачинг) являются традиционными методами профессионального обучения ремесленников – с древних времен, работая рядом с мастером, молодые рабочие изучали профессию. Этот метод широко распространен и сегодня, особенно там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов – медицине, виноделии, управлении.

Однако современные ученики  не обязательно проводят все свое время, наблюдая за тем, как работает наставник, и, оказывая ему помощь, –  они могут занимать ответственные  должности и работать самостоятельно. Их ученичество заключается в наличии более опытного человека, постоянно следящего за их развитием, оказывающего помощь советами, подсказками и т. д.

Данный метод требует  особой подготовки и склада характера  от наставника, которым практически  невозможно стать по распоряжению сверху.

Обучение на рабочем месте  отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными  функциями сотрудника, предоставляет, как правило, значительные возможности  для повторения и закрепления  вновь изученного. В этом смысле данный вид обучения является оптимальным  для выработки навыков, требуемых  для выполнения текущих производственных задач. В то же время такое обучение часто бывает слишком специальным  для развития потенциала сотрудника, формирования принципиально новых  поведенческих и профессиональных компетенций, поскольку не дает ему  возможности абстрагироваться от сегодняшней  ситуации на рабочем месте и выйти  за рамки традиционного поведения. Для достижения таких целей более  эффективны программы обучения вне  рабочего места.

Таблица 2

Программы обучения вне рабочего места

1. Лекция является традиционным и одним из самых древних методов профессионального обучения. В ходе обучения аудитория воспринимает учебный материал на слух. Лекция является непревзойденным средством изложения большого объема материала в короткий срок. Ограниченность лекций как средства профессионального обучения в том, что слушатели являются пассивными участниками происходящего – лекция не предполагает практических действий со стороны обучающихся.
2. Практическая ситуация. Данный метод предполагает анализ и групповое обсуждение реальных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т.д. В основе обсуждения лежит дискуссия, в которой обучающиеся играют активную роль, а инструктор направляет и контролирует их работу. Использование данного метода позволяет участникам программы обучения познакомиться с опытом других организаций, а также развить навыки анализа принятия решений, разработки стратегии и тактики. Для использования данного метода от обучающихся требуется определенный уровень профессионализма и теоретических знаний, которые должны быть развиты на рабочем месте или с помощью других методов обучения.
3. Деловые игры представляют собой метод обучения наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр заключается в том, что, они дают возможность сократить операционный цикл и тем самым продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия. Деловые игры бывают, как глобальными (управление компанией), так и локальными (проведение переговоров, подготовка бизнес-плана). Использование этого метода позволяет обучающимся исполнять различные профессиональные функции и за счет этого расширить свое представление об организации. Деловые игры полезны с точки зрения выработки практических, управленческих и поведенческих навыков. Они менее эффективны для усвоения теоретических знаний. Деловые игры дорогостоящи, поскольку для их подготовки требуются специальные навыки и довольно много времени. Эффективный разбор деловой игры требует участия специально подготовленных инструкторов.
4. Самостоятельное обучение является наиболее простым видом обучения – для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время – обучающийся учится там и тогда, когда ему удобно. Основной чертой самостоятельного обучения является его индивидуальный характер. В то же время индивидуальный характер лишает самостоятельное обучение одного из важнейших условий эффективности – обратной связи, - обучающийся предоставлен самому себе. В настоящее время использование средств мультимедиа дает возможность поддержания постоянной обратной связи и корректировки процесса обучения, что значительно повышает его эффективность. Исследования американских ученых показали, что компьютеризированное обучение с использованием средств мультимедиа обеспечивает более высокую степень усвояемости материала и более высокий процент запоминания, чем традиционные методы.

Типичные ошибки профессионального  развития организаций

1. Развитие ради развития. Это наиболее часто встречающаяся проблема – увлекшись самим процессом развития своих сотрудников, организации упускают из вида, то, ради чего осуществляется это развитие – цели организации. Причина возникновения таких ситуаций в том, что стратегические цели организации либо не сформулированы, либо держатся в секрете от руководителей, которые занимаются управлением профессионального развития.
2. Развитие как развлечение. В данном случае к профессиональному обучению относятся как к оплачиваемому отпуску, не имеющего никакого отношения к тому, что происходит на рабочем месте. Причиной подобного отношения является позиция руководства, не участвующего и не поддерживающего процесс профессионального развития.
3. Суперразвитие одних за счет других. Происходит в организациях, в которых львиная доля ресурсов, выделяемых на профессиональное развитие, расходуется на работу с ограниченным количеством сотрудников. Опасность суперразвития состоит в том, что эти сотрудники, оторвавшись от ежедневных реальностей организации, могут растеряться когда им снова придется столкнуться с повседневными проблемами в новом качестве – руководителей.
4. Сокращение расходов на профессиональное развитие. Сокращение издержек на профессиональное развитие наносит серьезный ущерб конкурентоспособности компании в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

Выводы по главе 2:

1. Обучение – это специально организованный процесс, который определяется множеством факторов.
2. Цели обучения с точки зрения работодателя и спецалиста отличаются друг от друга.
3. Компьютеризованное (нетрадиционное) обучение более эффективное, чем традиционное.
4. Цели и методы обучения организация выбирает самостоятельно.

Глава 3. Разработка предложений, рекомендаций по повышению  эффективности обучения для ООО  «Превентива».

1. Рекомендации по совершенствованию эффективности обучения

Изменения могут быть вызваны  внедрением новых систем или процедур, например новой системы оценки деятельности, или брифинговых групп. Изменения  навыков, необходимых сотруднику для  выполнения работы, могут быть связаны  с расширение сферы его деятельности по мере роста квалификации. А также  с перемещением на новую должность. Иногда изменения могут произойти  из-за смены приоритетов деятельности компании. Но в любом случае, чтобы  новая система действовала эффективно, необходимо провести обучение сотрудников.

Новая программа обучения должна включать в себя четыре этапа:

1. Предварительная оценка. Целью этого этапа является определение потребностей обучения.
2. Постановка целей обучения. Целью этого этапа является уточнение в наглядных, измеримых величинах тех прогнозируемых результатов, которых достигнут работники по окончании обучения.
3. Обучение. Целью этого этапа является выбор методов и проведение собственно обучения.
4. Оценка. Целью этого этапа является сравнение результатов до и после обучения и оценка эффективности программы.
5. Первым шагом в обучении является определение того, какое обучение требуется и требуется ли оно вообще. Главное здесь - выяснить, какие процессы включает данная работа, разбить ее на подзадачи. Каждую, из которых предложить новому сотруднику. Существует два основных метода определения потребностей в обучении - это анализ задач и анализ исполнения.
6. Анализ задач: оценка потребностей в обучении новых сотрудников. Общей практикой, особенно в отношении работников низшего звена. является найм необученного персонала с его последующим обучением. Целью предпринимателя в данном случае является развитие навыков и расширение знания персонала, необходимых для эффективной работы и обучение, обычно базирующееся на анализе задач - детализированном изучении выполняемой работы с целью определения требуемых специфических навыков.
7. Особенно полезны здесь описание работы и ее спецификация. Руководителю необходимо использовать форму записи анализа задач, которая содержит шесть типов информации:
1. Описываются основные операции и приемы выполнения работы;
2. Указывается частота, с которой совершаются операции и приемы
3. выполняемой работы;
4. Отмечаются стандарты выполнения операций и приемов;
5. Указываются условия, в которых выполняются операции и приемы;
6. Описываются навыки и знания, необходимые для выполнения каждой операции
7. Описывается, где лучше выполнять работу - на рабочем месте или в отрыве от него.

Анализ деятельности: определение  потребностей обучения постоянных сотрудников.

Суть анализа деятельности - в определении разницы между "не могу" и "не хочу" при решении  проблемы. Во-первых, необходимо выяснить, существует ли проблема вообще. Если она  существует, то каковы конкретные причины  этого: сотрудники, не знающие, что делать; принятые нормы и стандарты; ограничения  самой системы; недостаточность  обучения. Весьма вероятно, что это - проблема нежелания. В этом случае стоит попытаться изменить порядок вознаграждений, установив систему стимулирования и мотивации.

Постановка четких целей обучения представляет собой основной момент, который должен определять потребности обучения. Цели определяют, какие функции сможет выполнять стажер, успешно закончивший программу обучения. Они, таким образом, обеспечивают концентрацию усилий как стажера, так и преподавателя и являются отправной точкой для оценки успешности программы обучения.

2. Анализ эффективности программ обучения

Чтобы новая методика обучения стала более эффективной, необходимо так же проводить анализ эффективности  программ обучения.

Смысл оценки эффективности  учебных программ, в которых принимают  участие работники организации, состоит в том, чтобы определить, является ли данная форма обучения эффективной и какую пользу от обучения работников получает организация. Основная причина, по которой организации  стремятся оценивать эффективность  учебных программ, – это необходимость выяснения того, в какой степени в итоге были достигнуты цели обучения. Учебная программа, которая не позволяет достичь требуемого уровня знаний, рабочих показателей, добиться изменения навыков или установок обучающихся в нужном направлении, должна быть изменена или заменена другой программой.

 Вторая причина, по  которой оцениваются обучающие  программы, – это необходимость убедиться в том, что изменения рабочих показателей обучающихся произошли именно в результате обучения. Для этого можно сравнить профессиональную эффективность работников до и после обучения или сопоставить эти показатели с эффективностью (производственными показателями) работников, не участвовавших в обучении.

 Средний работодатель  в промышленно развитых странах  направляет на цели оценки  эффективности учебных программ  приблизительно 4% бюджета, выделяемого  на обучение и развитие персонала.

 Не всегда организация  после обучения своих работников  добивается желаемого результата. В этом случае возникает необходимость  выявления причин неуспеха. Хорошие  программы могут быть недостаточно  эффективны по многим причинам: возможно, были поставлены нереалистичные  или слишком общие цели обучения, сам процесс обучения может  быть плохо организован, были  какие-то срывы по причинам, находящимся  вне контроля тех специалистов, которые занимаются организацией  обучения (например, болезнь преподавателя,  поломки оборудования или ошибки  персонала). Анализ причин, по которым  данная программа обучения потерпела  неудачу, позволяет предпринять  в будущем необходимые корректирующие шаги.