Обучение персонала кадровых служб (зарубежный опыт)

Университет направляет развитие всех категорий сотрудников компании. Основными группами развития являются:

• топ-менеджмент;

• кадровый резерв топ-менеджмента;

• средний менеджмент;

• базовый менеджмент;

• сотрудники базовых профессий.

Университет управляется  Советом, который возглавляет президент  и в который входят ключевые руководители компании, а также внешний специалист в области развития руководителей (консультант) (рис.1). Совет утверждает план работы университета на год, содержание программ университета, состав участников программ подготовки менеджмента и  кадрового резерва, определяет темы учебных проектов, оценивает реализацию программ и результаты каждого из участников, а также принимает  решения об их дальнейшем развитии и продвижении. Совет проводит свои заседания не реже одного раза в  квартал.

Центр развития и оценки помимо непосредственных функций оценки может также нести на себе функции:

• привлечения кадровых ресурсов;

• управления системой кадрового резерва и др.

Текущую работу по управлению университетом ведет его директор, которым является один из высших менеджеров компании.

Основными средствами развития кадров в рамках университета могут  быть:

• очное обучение в стенах компании;

• дистанционное обучение в компьютерной сети;

• участие в открытых семинарах и конференциях;

• стажировки в подразделениях компании и вне ее;

• управление проектами;

• временные назначения;

• наставничество и коучинг. Оценка эффективности корпоративного университета для бизнеса может осуществляться путем:

• влияния на бизнес, то есть достижение поставленных перед корпорацией целей;

• настройки под бизнес-процессы, возможности вносить оперативные изменения и усовершенствования с учетом развития бизнеса корпорации;

• эффективности обучения - сокращение издержек посредством инновационного комбинированного образования и методов организации и проведения обучения, а также через непрерывную оптимизацию затрат на обучение;

• внедрения и сопровождения выпускных бизнес-проектов, ориентированных на технологии корпорации.

В качестве критериев эффективности  корпоративного университета могут  выступать¹⁹:

• увеличение объемов продаж и доходов компании;

• сокращение затрат, в том числе за счет унификации процессов управления, внедрения единых («мягких») технологий;

• повышение степени удовлетворенности клиентов;

• повышение качества продуктов и услуг;

• оптимизация времени цикла заказа;

• уменьшение отходов;

• улучшение показателей безопасности;

• повышение степени удовлетворенности сотрудников;

• сокращение текучести кадров.

Обычно разработка технического задания на корпоративный университет  занимает в зависимости от ситуации до од ног о месяца и стоит до 100 000 долл., создание же корпоративного университета обычно укладывается в  диапазоне от 500 000 до 800 000 долл. (но это  зависит от целей создания и масштабности проекта), так как западные компании тратят на создание учебных структур от 10 млн. евро.

На обеспечение работы корпоративного университета в западных компаниях выделяют 1-2% в год от оборота компании. В крупных транснациональных  корпорациях эта цифра доходит  до 5%²⁰.

В современных российских реалиях корпоративные университеты, помимо прямой функции обучения руководителей, менеджеров среднего звена и сотрудников  организации новейшим управленческим и общим деловым технологиям, выполняют огромную идеологическую роль. Роль корпоративного «идеолога» есть первый приоритет развития корпоративных  университетов в России.

Следующими приоритетами корпоративных университетов являются восполнение повсеместного дефицита менеджеров среднего звена и становление  новой управленческой культуры в  российских компаниях. Это ключ к  тем качественным изменениям, без  которых о стратегическом развитии и долговременном успехе говорить не приходится²¹.

История создания корпоративный  университетов за рубежом начинается с начала 70-х гг., когда компания McDonald's в 1961 г. основала международный центр подготовки менеджеров Hamburger University, тем самым положив начало развитию корпоративного университета. На протяжении последних десятилетий более 65 тыс. менеджеров McDonald's окончили этот университет. К началу XXI в. Hamburger University уже имеет филиалы в Англии, Японии, Германии и Австралии.

Многие корпоративные  университеты, созданные в шестидесятых, семидесятых и восьмидесятых  годах прошлого столетия, к 90-м гг. завоевали популярность в деловых  кругах. За период с 1988 по 2008 г. по данным компании Corporate University Xchange, специализирующейся на анализе данных в области корпоративного обучения, количество корпоративных университетов увеличилось в пять раз - с 400 по 2000.

По данным исследования компании «Амплуа-брокер», проведенного в апреле-мае 2010 г., сегодня в России 64 компании заявили, что имеют корпоративные  университеты (по другим данным их более  ста). Собственные корпоративные университеты есть у «Ингосстраха», «ОКБ Сухого», «Ростелекома», «Росинтера», «ВымпелКома», «Северстали», «Билайна», многих крупных банков. Одними из первых внедрение собственных университетов начали пришедшие на российский рынок транснациональные корпорации Cola-Cola, McDonald's, Motorola.

Если в это число  включить и крупные корпоративные  учебные центры, то число КУ может  достигнуть полутора сотен. Ежегодно через  образовательные программы там  проходит от 50 до 90% персонала. В прошлом  году на эти цели компании тратили  в среднем 2,2% фонда оплаты труда (14 500 руб. в расчете на одного сотрудника)²².

Говоря о развитии КУ, следует обратить внимание на следующую  тенденцию. В 2009 г. корпоративный университете «Норникеля» подготовил свыше 31 тыс. работников, 80% учащихся составили рабочие кадры. Обучение в университете проводится по 230 производственным специальностям. Университет «Билайна» из центра по подготовке высшего кадрового резерва постепенно перерос в структуру, нацеленную на обучение всех категорий персонала. В течение года после запуска университета здесь повысили квалификацию около 800 сотрудников из 40 новых филиалов «Вымпелкома». За прошлый год в рамках корпоративного университета прошли подготовку 1226 сотрудников «Северстали»²³.

Хотя самыми дорогостоящими являются программы обучения топ-менеджеров и специалистов высокого класса, однако таких сотрудников мало, и основной бюджет расходуется, конечно, на менее эксклюзивные, но более распространенные программы для основных групп персонала: технических работников, специалистов по обслуживанию клиентов и т.п. По словам директора центра программ корпоративного обучения высшей школы бизнеса «МИРБИС» Анны Ворониной, около 80% средств компании тратят на обучение новых и рядовых сотрудников, и лишь 20-25% бюджета идет на подготовку менеджеров.

Что же касается тех компаний и предприятий, которым не под  силу и не по карману организовывать собственные учебные центры и  разрабатывать обучающие программы, то в этом случае используется аутсорсинг - приглашаются тренеры или же подписываются  соглашения с учебными центрами крупных корпораций²⁴.

Подготовка персонала  нового типа в условиях глобализации требует и новой парадигмы  обучения.

Если говорить о перспективах развития корпоративных университетов, то можно сказать, что корпоративные  университеты станут виртуальными и  будут решать следующие задачи: сбор и отбор знаний; организация распространения  знаний между членами организации; выработка и объединение ценностей  организации и обеспечение стандартов качество работы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В России системная, непрерывная  профессиональная подготовка персонала  проводится преимущественно в крупных  компаниях, но тенденция к созданию систем профессиональной подготовки и  непрерывного обучения персонала малых  и средних компаний налицо, особенно тех компаний, деятельность которых  осуществляется в таких динамично  развивающихся сферах, как информатика, коммуникации и др. Поэтому есть достаточное твердое предположение, что данная ситуация вскоре изменится, так как «в ближайшем будущем  на рынке труда будет сложно найти достаточное количество специалистов, способных эффективно работать в новых экономических реалиях, поэтому единственный выход - готовить кадры самим». Именно поэтому руководство многих российских крупных компаний пришло к твердой уверенности, что хотя работа в направлении профессиональной подготовки и обучения персонала нуждается в масштабных инвестициях, все затраты «сторицей окупятся в будущем».

Российские промышленные компании достаточно успешно практикуют профессиональную подготовку сотрудников  на рабочем месте, в частности, наставничество, ротацию. Данный вид обучения персонала  тесно коррелирует с опытом японских предприятий в части организации  и функционирования знаменитых «кружков качества». Важными задачами «кружков качества» (помимо очевидной передачи производственного опыта молодым  сотрудникам) должны стать усиление сплоченности коллектива, улучшение  социально-психологического климата, что благоприятно сказывается на общем функционировании всей компании.

Кроме того, организованная система профессиональной подготовки персонала в корпоративных центрах, очень похожа на эффективный американский опыт управления профессиональной компетенцией персонала. На мой взгляд, для современных  российских компаний было бы очень  полезно для оптимизации деятельности собственной системы подготовки персонала более подробное изучение работы зарубежных корпоративных университетов (в частности, Global Learning (IBM, США), Hamburger University McDonald's (США) и др.). Проблема состоит в том, что в российских компаниях немного подменяется цель корпоративных университетов. Вместо того, чтобы стать Alma Mater компании, ее идеологическим, духовным, интеллектуальным центром, основным местом разработки стратегии, выбора оптимальных тактик деятельности, российские корпоративные университеты зачастую превращаются в банальный набор эпизодических тренинговых программ. Георгий Мелик-Еганов, директор по маркетингу компании Management Training International главную задачу университета видит в создании «единой идеологической базы на основе стратегии компании». Вот чем должны стать корпоративные университеты. Именно такой подход обеспечит, во-первых, эффективную профессиональную подготовку персонала, во-вторых, успешное функционирование компании на рынке.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аксенова О.А. Организация корпоративной системы обучения. Проблемы повышения квалификации кадров и инвестиций в человеческий капитал. - СПб.: Изд-во Политехн. ин-та, 2005.

2. Арутюнов B., Стрекова Л., Цыганов С. Инновации и система корпоративного образования // Высшее образование в России. - 2010. - № 1.

3. Булавин В., Полтинина О., Касаткина А. Корпоративное бизнес-обучение как обязательный элемент системного подхода к развитию компании // Корпоративные университеты. - 2006. - № 2.

4. Гительман Л.Д., Исаев А.П. Корпоративный университет: концепция, условия и этапы создания // Управление компанией. - 2010. - № 7.

5. Глиньский Б.О японском опыте управления // Проблемы теории и практики управления. - 2009. - № 4.

6. Жариков Ю.Н. К вопросу о развитии персонала на предприятиях Германии // Управление персоналом. - 2004. - № 10.

7. Зименкова Е.Р. Управление трудовыми ресурсами // США: экономика, политика, идеология. - 2007. - № 7.

8. Каганов В.Ш. Копоративный университет «Норильский никель»: опыт лидера. - М.: Вершина, 2008.

9. Кадровая политика компании DHL // Персонал [Электронный ресурс] // www.hrc.ru

10. Клепач А., Яковлев А. О роли крупного бизнеса в современной российской экономике (комментарий к докладу Всемирного банка) // Вопросы экономики. - 2006. - № 8.

11. Лиферов А.П. Корпоративные университеты в системе непрерывного профессионального образования // Российский научный журнал. - 2009. - № 10.

12. Люфтганза. Программа работы с персоналом // Человек и труд. - 2003. - № 12.

13. Ляпунов С. Лучше потерять часть капитала, чем тратить ресурсы на поддержание нежизнеспособного бизнеса // Человек и труд. - 2003 - № 8.

14. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие // Под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2009. - 312 с.

15. Матрусова Т.Н. Стратегия всеобщего контроля качества и обучение персонала в японских фирмах // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - № 1.

16. Матрусова Т.Н. Внутрифирменная подготовка кадров в Японии // Проблемы теории и практики управления. - 2004. - № 5.

17. Митькина Е. Корпоративный университет - неиссякаемый ресурс развития бизнес-лидера // Управление человеческим потенциалом. -2010. -№ 2.

18. Моргунов Е.Б. Корпоративный университет как инструмент становления научающейся компании // правление персоналом. - 2004. - № 1-2.

19. Оболенский С.Е., Менеджмент в корпорации «Хьюлетт - Паккард» // Управление персоналом. - 2008, - № 10.