Обучение персонала кадровых служб (зарубежный опыт)

В основе организации профессиональной подготовки и обучения многих американских компаний лежат три главных принципа¹⁰:

• непрерывность профессиональной подготовки и обучения персонала, обусловленная ускоряющимися темпами развития, модернизации техники и технологии;

• практическая направленность профессиональной подготовки и обучения персонала;

• использование преимущественно активных методов обучения персонала.

Так, например, менеджеры  компании «Хьюлетт - Паккард» всегда старались соблюдать одно из важнейших требований - «назначать на каждый пост наиболее способных сотрудников»¹¹. В компании постоянно обновляется программа профессиональной подготовки и обучения персонала. Это весьма необходимо и эффективно, так как в сфере технического проектирования и производства, в которой работает компания, моральное устаревание продукции очень быстротечно.

Американские фирмы изучили, и стали широко применять положительный опыт японских компаний в организации и использовании кружков качества. Образовательные программы занимают около 30-40% времени работы кружков. Техника, технология, экономика и организация производства, принципы и методы контроля качества, принципы и практика группового поиска решения возникающих проблем считаются главными направлениями обучения персонала в «американских» кружках качества.

Безусловно, динамичные, активные методы профессиональной подготовки и  обучения персонала американских компаний очень действенны и эффективны. Если их применять в российской практике, то они способны оказать положительное  влияние на развитие компаний и предприятий  России.

В США профессиональной подготовке и обучению персонала уделяется  большое внимание, как правило, в  крупных компаниях, в то время, как в Европе преимущественно малые компании чаще всего и интенсивнее обучают своих сотрудников.

 

1.3. Управление профессиональной  компетентностью персонала компаний  Европы

Что касается европейских  компаний, то, как правило, крупные  корпорации создают свои учебные  центры, институты и университеты, где обучается их персонал. Так, например, концерн Envia М (Германия), компания «Люфтганза» (Германия) имеют целый ряд учебных центров¹². В них наряду с профессиональной подготовкой осуществляется дальнейшее сопровождение процессов развития персонала компании. Преимущественно, это осуществляется через курсы повышения квалификации, консультации для руководителей и специалистов, разного рода тренинги. Необходимо отметить, что профессиональная подготовка и обучение персонала осуществляется в рамках дуальной системы, которая предполагает гармоничное сочетание циклов теоретического и практического обучения. Теоретическую программу учащиеся осваивают в стенах учебных центров, а практическую - непосредственно на предприятии.

Профессиональная подготовка и обучение персонала в европейских  компаниях носит преимущественно  системный, непрерывный характер. Это  подтверждается тем, что в компании постоянно происходит мониторинг потребностей в профессиональной подготовке и  планирование дальнейшего использования обученного персонала¹³.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. РАЗВИТИЕ ТРУДОВОГО  ПОТЕНЦИАЛА ПЕРСОНАЛА РОССИЙСКИХ  ПРЕДПРИЯТИЙ В КОНТЕКСТЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ  ЗАРУБЕЖНЫХ ОБУЧАЮЩИХ МЕТОДИК

2.1. Понятие методов развития  трудового потенциала организации

 

Анализ практического  опыта формирования трудового потенциала отечественными и зарубежными компаниями позволяет выделить следующие важные аспекты, на которые должны обращать внимание менеджеры и руководители кадровых служб организаций при  принятии решения об использовании  того или иного метода:

• приоритет стратегических целей компании;

• специфика деятельности фирмы при формулировании требований к квалификации, личностным качествам кандидатов;

• соответствие метода корпоративной культуре, философии организации;

• особенности территориального рынка труда.

Исследование практики управления персоналом в современных фирмах, ее изучение позволяют систематизировать  методы развития трудового потенциала в зависимости от того, на изменение  каких составляющих трудового потенциала они направлены (представлены в табл. 1). Следует обратить внимание, что  в табл. 2 приведен не исчерпывающий  перечень всех методов развития трудового  потенциала, а лишь наиболее популярные, часто используемые в современных  компаниях, и уникальные, представляющие интерес в качестве бенчмаркинга для использования другими компаниями.

Таблица 1 Классификация  методов развития трудового потенциала организации

 

 

 

Составляющие  ТПК	Методы развития
Психофизиологический	разработка и реализация социальных программ (ДМС, спортклуб и т.п.); введение в штат службы управления персоналом психолога или организация психологической поддержки персонала; соблюдение гигиены труда; развитие социальной инфраструктуры (санатории, дома отдыха); пропаганда здорового образа жизни как элемент корп. культуры;предоставление льготных путевок, специального питания и др.
Ценностно-мотивационный	управление карьерой; работа с кадровым резервом; бонусные системы; развитие системы льгот и компенсаций; предоставление займов на льготных условиях; возможность приобретения акций компании на льготных условиях; создание прозрачной системы оценки результатов труда; формирование корп. ценностей; создание положительного имиджа организации в глазах сотрудников; обогащение труда и др.
Инновационно-творческий	ротация персонала; проведение конкурсов проектов; поддержка рационализаторских предложений; создание проектных групп; работа с пулом талантов и др.
Поведенческий	внедрение кодекса корпоративного поведения управления организационной культурой; демонстрация желаемых моделей поведения руководством компании и др.
Профессионально-квалификационный	переподготовка персонала; наставничество; стажировка; инструктаж; профподготовка и повышение квалификации и др.
Образовательный	получение сотрудниками дополнительного образования за счет компании; Интернет, база знаний компании; корп. университет; проведение тренингов и семинаров; привлечение руководства к обучению сотрудников; сотрудничество с вузами и др.

 

 

2.2. Обучение как основной  метод развития персонала

Одним из самых широко применяемых  методов развития персонала является обучение.

Способы обучения персонала  фирм вырабатываются согласно общей  стратегии деятельности компании и  включают программы и методы обучения персонала для работы в своих подразделениях. Можно выделить наиболее распространенные методы, применяемые в российских и зарубежных компаниях:

- организация постоянного  обучения по специализированным программам компании - метод, распространенный среди крупных транснациональных компаний. Характерен опыт компании «АйБиЭм» (IBM): постоянное повышение квалификации сотрудников проводится по программам корпорации, на него отводится 5% рабочего времени;

- обучение на рабочем  месте в процессе работы предусматривает  работу обучающегося работника  вместе с опытным сотрудником  компании для освоения специфики  производственного процесса на  предприятии;

- обучение в учебных  центрах - в данном случае компании  направляют своих сотрудников  в специализированные учебные  заведения для подготовки по  различным программам (например, МВА), либо для освоения специальных  технологий, использующихся только  в данной организации (например, «Тойота»).

Часто в современных условиях неопределенности и ускоряющегося  прогресса компании стремятся к  созданию имиджа «самообучающейся организации», где обучение является неотъемлемой частью развития.

Развитие персонала в  российских компаниях осуществляется, в т.ч. с помощью внутреннего и внешнего обучения. Так, в крупных российских корпорациях, таких как ОАО «Газпром», ОАО «Северсталь», ОАО «Мечел», Объединенные энергетические компании, ОАО «МТС», ОАО ОХК «Уралхим» и др., функциональными подразделениями осуществляется планирование обучения своих сотрудников на год, планы консолидируются департаментом по управлению персоналом, который в дальнейшем заключает договоры с контрагентами на обучение. Помимо этого возможно и внеплановое обучение сотрудников за счет компании.

Обучение за счет компании является эффективным средством  мотивации сотрудников, которое  повышает лояльность специалистов к  компании, а также служит дополнительным способом снижения текучести кадров, т.к. часто компании заключают дополнительное соглашение к трудовому договору с сотрудником, прошедшим обучение, и обязуют его работать в компании определенной период времени (как правило, до 5 лет), либо в случае расторжения трудового договора по инициативе работника возмещать стоимость обучения компании.

В быстро развивающихся компаниях  возрастает потребность в увеличении количества менеджеров среднего звена, которые были бы включены в единую управленческую и корпоративную  культуру. Эту проблему позволяет  решить корпоративный университет. Однако корпоративные университеты призваны решать гораздо более широкий  круг вопросов. Сам факт создания внутри структуры единого общего подразделения, выполняющего некоммерческие задачи стратегического  характера, говорит о тенденции  развития. Кардинальное отличие корпоративного университета от штатного тренинг-центра в том, что он может развивать  всех сотрудников компании, организовывать обучение именно по тем направлениям и в таких масштабах, которые  потребуются, то есть корпоративный  университет не только предлагает программы обучения, но и выявляет потребность в обучении в рамках всей организации. После обучения в корпуниверситете сотрудникам выдаются сертификаты, некоторые корпоративные университеты являются самостоятельными хозяйственными субъектами и имеют лицензии на ведение образовательной деятельности.

Данный способ имеет множество  преимуществ: он менее затратный, позволяет  организовать обучение, учитывая специфику  компании, сферу ее деятельности, позволяет  экономить время на переезды до места  обучения, а также является способом поддержания и развития корпоративной  культуры.

Таким образом, управление формированием  и развитием трудового потенциала фирмы, осуществляемое через соответствующие  функциональные структуры, реализуется  с помощью системы мероприятий  в рамках кадровой политики. Они могут быть направлены на наращивание трудового потенциала путем численного увеличения сотрудников. Второй вариант - стабилизация коллектива, увеличение «капиталовложений» в рабочую силу, содействие развитию персонала, рациональное использование потенциала путем создания условий для раскрытия возможностей сотрудников в целях обеспечения высокопроизводительного труда и тем самым обеспечения отдачи от средств, вложенных в развитие персонала ранее. Возможен также вариант высвобождения излишней рабочей силы, замены ее на более эффективную и соответствующую по своим качествам потребностям производства, условиям его эффективного функционирования.

Анализ практики развития трудового потенциала западными  и российскими корпорациями позволяет  выделить нестандартные методы, применяемые  компаниями в зависимости от экономической  ситуации, стадии развития организации  и влияния других факторов. Указанные  методы представлены в табл. 2.

Таблица 2 Нестандартные  методы развития трудового потенциала

Метод	Название организации	Суть метода	Специфика применения	Результат
Learning managing system, LMS	«Сибнефть», «Русский алюминий», «Татнефть», «Вимм-Билль-Данн», «Северсталь», «Вымпелком»	Системная оболочка, размещаемая  на сервере внутренней компьютерной сети предприятия или на сервере  провайдера. В нее загружают сетевые  курсы, доступ к которым открыт с  любого рабочего места корпоративной  сети через окно браузера.	Новый метод для российский корпораций. Децентрализованная структура  персонала, который распределен  между несколькими подразделениями  материнского холдинга.	Сотрудники имеют доступ к информационным ресурсам в любое  удобное время, сами выбирают, какое  обучение им необходимо.
Проведение обучения генеральным  директором и топ-менеджментом	«Альфастрахование»	У генерального директора  на участие в программах обучения запланировано около 2 0 календарных  дней. Большинство программ проходит в регионах.	Принятие концепции непрерывного обучения сотрудников как части  стратегии организации. Высшие руководители - сторонники и покровители корпоративного университета.	Статус топ-менеджера  не позволит учащимся уклониться от обучения. Информация из первых рук учитывает  многие тонкости и развеивает мифы. Крепнут вертикальные связи, растет лояльность сотрудников и происходит передача философии бизнеса.
Бизнес-симуляционная игра	«Альфастрахование»	Разработана для страхового бизнеса и отражает маркетинговую  стратегию, финансовую отчетность и  все показатели деятельности филиала  страховой компании. Ведет игру гендиректор  или его заместители. Одновременно могут участвовать 12-40 чел.	Необходимость «погружения» в бизнес, моделирования реальных ситуаций, возможных рисков и вариантов  развития событий.	Два дня игры позволяют  вместить объем информации, который  может быть дан за полгода обычного обучения.
Программа «Менеджер проекта»	Mirax Group	Прикрепление молодых  специалистов к менеджерам проектов. Выполнение частично их функций.	Проектный подход к управлению деятельностью компании. Необходимость  привлечения молодых специалистов на руководящие должности.	Привлечение наиболее способных  молодых специалистов в компанию, предоставление возможности карьерного продвижения с начальной позиции, наставничество, делегирование полномочий.
Конкурс на составление лучшего  бизнес-проекта	«Нефтехимпром»	При возникновении нового направления деятельности объявляется  конкурс на создание бизнес-проекта, в котором может принять участие любой сотрудник компании.	Наличие соответствующих  знаний у сотрудников. Преимущественно  дивизионная организационная структура  организации.	Конкурс могут выиграть рядовые  сотрудники и стать руководителями проектов.
Формирование пула талантов (talent-management)	«Газпром», «МТС»	Формируется группа сотрудников  с высоким уровнем способностей и мотивации, применяются различные  методы для их дальнейшего развития, результаты деятельности таких сотрудников  постоянно отслеживаются.	В отличие от кадрового  резерва, который готовится на определенные должности, данный метод ориентирован на перспективу.	Формируется группа лидеров  для замещения топ-менеджерских позиций в разных областях управления компанией.