Обучение персонала кадровых служб (зарубежный опыт)

 

Как показывает практика, инвестиции в образование сотрудников дают ощутимый экономический эффект. Этому  способствует добровольная сертификация работы с персоналом. Для России это достаточно новое явление. Программа  Investors in People создана под эгидой Британской конфедерации промышленников и Британского конгресса тред-юнионов в 1991 г., аналогом этой международной аттестационной программы персонала является американская программа HR Innovations. Подобные сертификаты выдаются компаниям, которые активно инвестируют деньги в развитие сотрудников. Все стандарты поделены на четыре группы и определяют эффективность деятельности компании по данным направлениям:

1) обязательства компании  по обучению сотрудников;

2) программы обучения;

3) реализация программы  обучения;

4) оценка эффективности  обучения персонала. Участие в  подобных программах позволяет  не только значительно повысить  эффективность службы HR по развитию  трудового потенциала компании, но и носят имиджевый характер, что позволяет повысить привлекательность для потенциальных сотрудников и инвесторов.

В целом, обобщая приведенный  опыт зарубежных и российских компаний, можно сделать следующие выводы о достоинствах и недостатках  сложившейся практики развития трудового  потенциала организаций (табл. 3).

Таблица 3 Достоинства и  недостатки образовательной практики развития трудового потенциала

 

Организации	Достоинства	Недостатки
Российские	Больше внимания и средств стало выделяться на обучение персонала, появление корпоративных университетов, возвращение наставничества	Результаты обучения часто  не отслеживаются и не оцениваются
	Начинают внедряться методы по выявлению резервов развития - пула талантов	Отсутствует планирование карьеры  сотрудников, определение приоритетных направлений развития
	Начинает преобладать  интенсивный путь развития трудового  потенциала, т.е. изменения его качественных характеристик, что особенно важно  в условиях минимизации издержек на персонал	Часто руководство пытается компенсировать недостаток численности  персонала максимальным использованием возможностей сотрудников, что часто  ведет к перегрузкам и овертаймам
Зарубежные	Постоянное развитие персонала  является частью корпоративной культуры	Часто используются программы  обучения без адаптации к местным  особенностям расположения структурного подразделения компании
	Наличие в структурах компаний корпоративных университетов	Большие средства вкладываются в развитие менеджеров высшего звена
	Широко распространена практика сертификации работы с персоналом

 

Нужно отметить, что деятельность менеджеров по управлению персоналом в крупных компаниях России достигла значительных успехов, и главный  из них - изменилось отношение к затратам на развитие персонала, они стали  пониматься как инвестиции, способные  принести положительный экономический  эффект в будущем, выражающийся не только в увеличении доходов, но и в повышении  лояльности и мотивации сотрудников. Недостатки практики формирования и развития трудового потенциала российских корпораций часто связаны с тем, что HR-службы корпораций находятся на этапе становления. Кроме того, отечественные компании нередко используют западный опыт без учета российской специфики, а также специфики самой компании. Целесообразнее разрабатывать собственные программы обучения в корпоративных университетах, где можно опираться на существующие корпоративные нормы и традиции. Нельзя сразу отказываться от имеющихся методов, которые, возможно, были сформированы еще в советский период (часто корпорации возникают на основе предприятий промышленности или сферы услуг, основанных еще в СССР), это болезненно отражается на сотрудниках старшего возраста, обладающих ценным опытом и знаниями.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. ПЕРСПЕКТИВЫ ВНЕДРЕНИЯ  ЗАРУБЕЖНОГО ОПЫТА ПОДГОТОВКИ  ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ФОРМИРОВАНИЯ  КОРПОРАТИВНЫХ УНИВЕРСИТЕТОВ

Успешная фирма - это самообучающаяся  организация, представляющая собой  коллектив единомышленников, деятельность которых направлена на постоянное наращивание  компетенции, саморазвитие во имя достижения организационных и личных целей. Этот тип организации характеризуют  такие качества, как гибкость, инновационность, адаптивность, демократизм и партнерство.

Для успешного построения корпоративного университета (КУ) организация  должна:

• иметь четкое представление о реализуемых ею стратегиях, включая стратегию в отношении развития персонала как ключевого ресурса организации;

• представлять себе, какие собственные способности, а также навыки и умения персонала ей следует развивать для достижения устойчивых конкурентных преимуществ;

• располагать стройной системой поощрений и наказаний, нацеленной на развитие персонала в нужном организации направлении;

• иметь руководителей высшего и среднего звена, заинтересованных как в развитии персонала, так и в собственном;

• быть готовой к созданию системы внедрения и интеграции результатов обучения в существующие бизнес-процессы.

В перспективе обучение и  повышение квалификации персонала  в фирмах будет происходить за компьютерными играми. Такие выводы приводятся в отчете «Пора отнестись  к играм серьезно» исследовательской  компании Forrester Researсh. Серьезные виртуальные забавы уже сейчас могут составить конкуренцию традиционным системам кадрового тренинга. По мнению аналитиков, они не только снижают расходы на живые курсы подготовки, но также сокращают затраты на электроэнергию и наносят значительно меньше вреда экологии¹⁴.

Среди компаний, выбравших  для обучения и повышения квалификации персонала компьютерные игры, Forrester Researсh называет Johnson & Johnson, Volvo и Hilton Hotels. Серьезные обучающие компьютерные игры специально создаются под конкретные задачи и цели компании. Их можно сравнить с образовательными программами для школьников и студентов. Обучающие игры воссоздают ситуацию, моделирующую реальность и требующую принятия незамедлительных решений. От правильных действий сотрудников в настоящей жизни может нередко зависеть судьбы всего предприятия. К таким серьезным забавам можно отнести и виртуальные симуляторы, которые активно используют для обучения летчиков, космонавтов и водителей.

Сотрудники компании могут  посещать как внешние образовательные  центры, так и внутренние образовательные  мероприятия. Выбирая внешние обучающие  программы, следует оценить технологию подачи материала, набор знаний, идеологию (соответствует ли она корпоративной  культуре данной конкретной фирмы), ориентированность  на специфику компании.

Пример: Например, топ-менеджеры  для повышения квалификации до уровня требований позиции командируются  в университет-партнер для получения диплома МВА. Финансовых директоров обязуют освоить программу Financial Accounting, бухгалтеров - Comparative Accounting. При переводе сотрудника на другую позицию компания настаивает на получении им необходимого специального образования и оплачивает соответствующие бизнес-курсы. Для менеджеров низшего звена с определенной периодичностью проводят корпоративные тренинги и семинары. Все новые сотрудники, независимо от их статуса, проходят семинары по изучению продукта (product knowledge).

Кроме традиционных форм обучения персонала система корпоративного университета предполагает применение нестандартных инструментов. В компании, где есть такая структура, для  каждого специалиста разрабатывается  программа личностного роста  в бизнесе, включающая в себя систему  ассесмента - оценки данного сотрудника, составление им перспективных планов своего развития и выполнение индивидуальных проектов, за которые только он несет ответственность. Примером последних может служить антрепренерский проект. Человек берет на себя выполнение задачи, которая необязательно связана с его конкретными обязанностями, но как антрепренер он должен координировать и контролировать действия других до окончания проекта. Обязательно осуществляется и оценка деятельности каждого сотрудника.

Коучинг является одной из составляющих частей обучения в корпоративном университете. Так, в основные функции менеджера, у которого есть подчиненные, входит наставничество.

Пример: Например, менеджер отдела продаж должен проводить совместно  с торговыми агентами анализ того, как они используют технологии ведения  переговоров. Это обучение «в поле», дабл-визиты, разбор ситуаций, обратная связь. Иногда к процессу наставничества в крупных компаниях привлекаются внутренние тренеры-коучеры. Более того, менеджеру следует знать (это очень важно!) идеальную модель поведения своего подчиненного в бизнесе, что он должен делать во время визита и после него, как ему следует готовиться к переговорам - какие конкретные действия необходимо предпринять.

Зная идеальную модель поведения, менеджер отдела продаж сравнивает ее с реальным поведением сотрудника и затем, в процессе выполнения каждого  шага, взаимодействует с подчиненным, рассказывает, показывает и дает ему обратную связь для того, чтобы приблизить действия специалиста к этой идеальной модели.

Одна из обязательных программ для менеджеров в корпоративном  университете посвящена развитию навыков наставничества. В рамках корпоративного университета нередко практикуется привлечение сотрудников того или иного уровня к совместной разработке программ. Последние очень успешны, поскольку основаны на реальном опыте.

Деятельность корпоративного университета включает в себя как  минимум следующие основные направления¹⁵:

• обучение специалистов, а также менеджеров высшего и среднего звена передовым методам управления;

• консультирование (в основном по вопросам использования различных технологий);

• тренинг персонала с целью выработки необходимых умений;

• сопровождение развития сотрудника через наставничество, а руководство - через коучинг;

• систему управления знаниями, обеспечивающую обобщение, консолидацию и использование накопленного специалистами компании опыта.

Результаты деятельности КУ для организации следующие:

• единые (современные) технологии работы, ведущие к общему росту эффективности;

• способность быстро реагировать на изменения внешней среды и укреплять свои конкурентные позиции;

• сильная идеология;

• мотивированность и лояльность сотрудников;

• полная «история» обучения по каждому сотруднику;

• оперативный и прозрачный контроль. Статистика;

• благоприятный имидж и повышение привлекательности корпорации в глазах клиентов, партнеров.

Показателей, позволяющих  задуматься об организации корпоративного университета, в настоящее время  известно много. Одним из них является матрица Эйзенхауэра - в соответствии с ней задачи руководителя делятся  на важные и неважные, а также срочные и несрочные. Получаются 4 варианта: важные и срочные, важные и несрочные, неважные, но срочные, неважные и несрочные. И обучение в этой классификации, приходится признать, как правило, всегда уступает чему-то более срочному: «Да, мне действительно важна эта тема, но в эти дни я занят более срочными делами». Но настоящее, стратегически важное обучение, как и все стратегические вопросы, - это важные задачи, но поскольку они стратегические, то значит, несрочные.

И большинство руководителей - это давно известно и понятно - попадает в ловушку «важности, но не срочности». Это - обычная и в  принципе негативная ситуация: получение  знаний относится к важным и несрочным  задачам, а обычно руководители всех уровней тяготеют к выполнению срочных, но не значит, что действительно  важных. В этом-то и заключается  трудность работы, общения в этой сфере¹⁶.

Существует два базовых  подхода к созданию корпоративного университета:

• альянс с традиционными учебными заведениями или специализированными сервисными фирмами (чаще всего - менеджмент-консалтинговыми)¹⁷.

• формирование самостоятельной структуры.

Сотрудничество с учебными заведениями зарекомендовало себя как успешное и выгодное начинание. Тем не менее, существует немало примеров и независимых корпоративных  университетов.

Независимо от того, какой  из двух вариантов более предпочтителен, алгоритм создания корпоративного университета один¹⁸.

Первый этап - осознание  типов задач, стоящих перед компанией, описание бизнес-процессов и миссии. Основной вопрос: как достичь стратегической цели организации. Поиск ответа на него ведется на уровне топ-менеджеров. На этом этапе полезно привлечь к сотрудничеству внешних консультантов и провести следующие проблемно-проектные семинары:

• «Корпоративная культура в компании». Цель - определить собственную систему ценностей, договориться об ориентирах, лежащих в основе миссии компании, ее задач;

• «Стратегия развития компании в рамках корпоративного бренда». Цель - определить способы достижения намеченных задач и реализации политики фирмы в контексте данной внешней среды;

• «Анализ структуры и стратегии необходимых организационных изменений».

Второй этап предполагает проведение ассесмента (оценку ситуации в компании, ее организационной структуры и кадров); третий - разработку системы программ тренингов, семинаров и других обучающих процедур для специалистов разных уровней и квалификаций.