Автор: Пользователь скрыл имя, 04 Марта 2013 в 22:44, курсовая работа
В современных рыночных условиях наиболее важным инструментом, обеспечивающим стабильность компании и повышение ее конкурентоспособности, является профессиональная подготовка персонала в соответствии с текущими и перспективными требованиями ее внешней и внутренней среды. Способность и готовность сотрудников компании учиться быстрее конкурентов является надежным фактором, обеспечивающим эффективное функционирование компании на рынке труда, товаров и услуг. Именно компании, проводящие профессиональную подготовку и непрерывное обучение своего персонала, достигают высокого уровня конкурентоспособности и успешности в условиях современного бизнеса.
Как показывает практика, инвестиции в образование сотрудников дают ощутимый экономический эффект. Этому способствует добровольная сертификация работы с персоналом. Для России это достаточно новое явление. Программа Investors in People создана под эгидой Британской конфедерации промышленников и Британского конгресса тред-юнионов в 1991 г., аналогом этой международной аттестационной программы персонала является американская программа HR Innovations. Подобные сертификаты выдаются компаниям, которые активно инвестируют деньги в развитие сотрудников. Все стандарты поделены на четыре группы и определяют эффективность деятельности компании по данным направлениям:
1) обязательства компании по обучению сотрудников;
2) программы обучения;
3) реализация программы обучения;
4) оценка эффективности
обучения персонала. Участие в
подобных программах позволяет
не только значительно
В целом, обобщая приведенный опыт зарубежных и российских компаний, можно сделать следующие выводы о достоинствах и недостатках сложившейся практики развития трудового потенциала организаций (табл. 3).
Таблица 3 Достоинства и недостатки образовательной практики развития трудового потенциала
Организации |
Достоинства |
Недостатки |
Российские |
Больше внимания и средств стало выделяться на обучение персонала, появление корпоративных университетов, возвращение наставничества |
Результаты обучения часто не отслеживаются и не оцениваются |
Начинают внедряться методы по выявлению резервов развития - пула талантов |
Отсутствует планирование карьеры сотрудников, определение приоритетных направлений развития | |
Начинает преобладать интенсивный путь развития трудового потенциала, т.е. изменения его качественных характеристик, что особенно важно в условиях минимизации издержек на персонал |
Часто руководство пытается
компенсировать недостаток численности
персонала максимальным использованием
возможностей сотрудников, что часто
ведет к перегрузкам и | |
Зарубежные |
Постоянное развитие персонала является частью корпоративной культуры |
Часто используются программы обучения без адаптации к местным особенностям расположения структурного подразделения компании |
Наличие в структурах компаний корпоративных университетов |
Большие средства вкладываются в развитие менеджеров высшего звена | |
Широко распространена практика сертификации работы с персоналом |
Нужно отметить, что деятельность менеджеров по управлению персоналом в крупных компаниях России достигла значительных успехов, и главный из них - изменилось отношение к затратам на развитие персонала, они стали пониматься как инвестиции, способные принести положительный экономический эффект в будущем, выражающийся не только в увеличении доходов, но и в повышении лояльности и мотивации сотрудников. Недостатки практики формирования и развития трудового потенциала российских корпораций часто связаны с тем, что HR-службы корпораций находятся на этапе становления. Кроме того, отечественные компании нередко используют западный опыт без учета российской специфики, а также специфики самой компании. Целесообразнее разрабатывать собственные программы обучения в корпоративных университетах, где можно опираться на существующие корпоративные нормы и традиции. Нельзя сразу отказываться от имеющихся методов, которые, возможно, были сформированы еще в советский период (часто корпорации возникают на основе предприятий промышленности или сферы услуг, основанных еще в СССР), это болезненно отражается на сотрудниках старшего возраста, обладающих ценным опытом и знаниями.
3. ПЕРСПЕКТИВЫ ВНЕДРЕНИЯ
ЗАРУБЕЖНОГО ОПЫТА ПОДГОТОВКИ
ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ
Успешная фирма - это самообучающаяся организация, представляющая собой коллектив единомышленников, деятельность которых направлена на постоянное наращивание компетенции, саморазвитие во имя достижения организационных и личных целей. Этот тип организации характеризуют такие качества, как гибкость, инновационность, адаптивность, демократизм и партнерство.
Для успешного построения корпоративного университета (КУ) организация должна:
• иметь четкое представление о реализуемых ею стратегиях, включая стратегию в отношении развития персонала как ключевого ресурса организации;
• представлять себе, какие собственные способности, а также навыки и умения персонала ей следует развивать для достижения устойчивых конкурентных преимуществ;
• располагать стройной системой поощрений и наказаний, нацеленной на развитие персонала в нужном организации направлении;
• иметь руководителей высшего и среднего звена, заинтересованных как в развитии персонала, так и в собственном;
• быть готовой к созданию системы внедрения и интеграции результатов обучения в существующие бизнес-процессы.
В перспективе обучение и
повышение квалификации персонала
в фирмах будет происходить за
компьютерными играми. Такие выводы
приводятся в отчете «Пора отнестись
к играм серьезно»
Среди компаний, выбравших для обучения и повышения квалификации персонала компьютерные игры, Forrester Researсh называет Johnson & Johnson, Volvo и Hilton Hotels. Серьезные обучающие компьютерные игры специально создаются под конкретные задачи и цели компании. Их можно сравнить с образовательными программами для школьников и студентов. Обучающие игры воссоздают ситуацию, моделирующую реальность и требующую принятия незамедлительных решений. От правильных действий сотрудников в настоящей жизни может нередко зависеть судьбы всего предприятия. К таким серьезным забавам можно отнести и виртуальные симуляторы, которые активно используют для обучения летчиков, космонавтов и водителей.
Сотрудники компании могут посещать как внешние образовательные центры, так и внутренние образовательные мероприятия. Выбирая внешние обучающие программы, следует оценить технологию подачи материала, набор знаний, идеологию (соответствует ли она корпоративной культуре данной конкретной фирмы), ориентированность на специфику компании.
Пример: Например, топ-менеджеры для повышения квалификации до уровня требований позиции командируются в университет-партнер для получения диплома МВА. Финансовых директоров обязуют освоить программу Financial Accounting, бухгалтеров - Comparative Accounting. При переводе сотрудника на другую позицию компания настаивает на получении им необходимого специального образования и оплачивает соответствующие бизнес-курсы. Для менеджеров низшего звена с определенной периодичностью проводят корпоративные тренинги и семинары. Все новые сотрудники, независимо от их статуса, проходят семинары по изучению продукта (product knowledge).
Кроме традиционных форм обучения
персонала система
Коучинг является одной из составляющих частей обучения в корпоративном университете. Так, в основные функции менеджера, у которого есть подчиненные, входит наставничество.
Пример: Например, менеджер отдела продаж должен проводить совместно с торговыми агентами анализ того, как они используют технологии ведения переговоров. Это обучение «в поле», дабл-визиты, разбор ситуаций, обратная связь. Иногда к процессу наставничества в крупных компаниях привлекаются внутренние тренеры-коучеры. Более того, менеджеру следует знать (это очень важно!) идеальную модель поведения своего подчиненного в бизнесе, что он должен делать во время визита и после него, как ему следует готовиться к переговорам - какие конкретные действия необходимо предпринять.
Зная идеальную модель поведения, менеджер отдела продаж сравнивает ее с реальным поведением сотрудника и затем, в процессе выполнения каждого шага, взаимодействует с подчиненным, рассказывает, показывает и дает ему обратную связь для того, чтобы приблизить действия специалиста к этой идеальной модели.
Одна из обязательных программ для менеджеров в корпоративном университете посвящена развитию навыков наставничества. В рамках корпоративного университета нередко практикуется привлечение сотрудников того или иного уровня к совместной разработке программ. Последние очень успешны, поскольку основаны на реальном опыте.
Деятельность корпоративного университета включает в себя как минимум следующие основные направления15:
• обучение специалистов, а также менеджеров высшего и среднего звена передовым методам управления;
• консультирование (в основном по вопросам использования различных технологий);
• тренинг персонала с целью выработки необходимых умений;
• сопровождение развития сотрудника через наставничество, а руководство - через коучинг;
• систему управления знаниями, обеспечивающую обобщение, консолидацию и использование накопленного специалистами компании опыта.
Результаты деятельности КУ для организации следующие:
• единые (современные) технологии работы, ведущие к общему росту эффективности;
• способность быстро реагировать на изменения внешней среды и укреплять свои конкурентные позиции;
• сильная идеология;
• мотивированность и лояльность сотрудников;
• полная «история» обучения по каждому сотруднику;
• оперативный и прозрачный контроль. Статистика;
• благоприятный имидж и повышение привлекательности корпорации в глазах клиентов, партнеров.
Показателей, позволяющих задуматься об организации корпоративного университета, в настоящее время известно много. Одним из них является матрица Эйзенхауэра - в соответствии с ней задачи руководителя делятся на важные и неважные, а также срочные и несрочные. Получаются 4 варианта: важные и срочные, важные и несрочные, неважные, но срочные, неважные и несрочные. И обучение в этой классификации, приходится признать, как правило, всегда уступает чему-то более срочному: «Да, мне действительно важна эта тема, но в эти дни я занят более срочными делами». Но настоящее, стратегически важное обучение, как и все стратегические вопросы, - это важные задачи, но поскольку они стратегические, то значит, несрочные.
И большинство руководителей - это давно известно и понятно - попадает в ловушку «важности, но не срочности». Это - обычная и в принципе негативная ситуация: получение знаний относится к важным и несрочным задачам, а обычно руководители всех уровней тяготеют к выполнению срочных, но не значит, что действительно важных. В этом-то и заключается трудность работы, общения в этой сфере16.
Существует два базовых подхода к созданию корпоративного университета:
• альянс с традиционными учебными заведениями или специализированными сервисными фирмами (чаще всего - менеджмент-консалтинговыми)17.
• формирование самостоятельной структуры.
Сотрудничество с учебными
заведениями зарекомендовало
Независимо от того, какой
из двух вариантов более
Первый этап - осознание типов задач, стоящих перед компанией, описание бизнес-процессов и миссии. Основной вопрос: как достичь стратегической цели организации. Поиск ответа на него ведется на уровне топ-менеджеров. На этом этапе полезно привлечь к сотрудничеству внешних консультантов и провести следующие проблемно-проектные семинары:
• «Корпоративная культура в компании». Цель - определить собственную систему ценностей, договориться об ориентирах, лежащих в основе миссии компании, ее задач;
• «Стратегия развития компании в рамках корпоративного бренда». Цель - определить способы достижения намеченных задач и реализации политики фирмы в контексте данной внешней среды;
• «Анализ структуры и стратегии необходимых организационных изменений».
Второй этап предполагает проведение ассесмента (оценку ситуации в компании, ее организационной структуры и кадров); третий - разработку системы программ тренингов, семинаров и других обучающих процедур для специалистов разных уровней и квалификаций.
Информация о работе Обучение персонала кадровых служб (зарубежный опыт)