Власть и личное влияние

 1. По каналу авторитета, то есть члены группы признают превосходство лидера, в силу его положения, опыта, мастерства и образования. 
         2. По каналу харизматических свойств, то есть, наделен в глазах его подчиненных авторитетом, основанном на исключительных качествах его личности. 
Использование руководителем власти в одностороннем порядке может вызвать у подчиненных желание продемонстрировать собственную власть, что может привести к возникновению конфликтной ситуации между руководителем и подчиненными, а значит, снижению эффективности достижения целей организации. В связи с этим опытный менеджер старается поддерживать разумный баланс власти — достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувство незащищенности и, как следствие, сопротивляемости и непокорности. Над руководителем могут иметь власть и его коллеги. Управление, в каких бы масштабах оно ни осуществлялось, зависит от объема и характера власти, которые раскрываются с помощью такой категории, как управляемость. Управляемость — это реакция подчиненного, управляемого объекта, группы, коллектива на воздействие со стороны менеджера или системы управления в целом. 
В процессе управления власть может быть реализована по-разному и опираться на различные факторы деятельности человека, в том числе на использование информации, компрометирующей его. Для того чтобы обладать властью, необходимо держать под своим контролем что-то, имеющее значение для исполнителя, создающее его зависимость от вас и заставляющее его действовать так, как вы хотите. Это «что-то» есть потребности, которых, по А. Маслоу, пять: физиологические потребности, потребность в защищенности, социальные потребности, потребность в уважении и потребность в самовыражении. Различные формы влияния побуждают людей исполнять желания другого человека, который может удовлетворить их потребности или, наоборот, препятствует их удовлетворению. 
Страх, вознаграждение, традиция, харизма, разумная вера, убеждение и участие в управлении являются инструментами, которые руководитель использует для влияния на исполнителя, апеллируя к его потребностям. Но даже тот редкий руководитель, который имеет в своем арсенале все эти механизмы, должен принимать во внимание и другие факторы. Недостаточно иметь власть: она должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе — предпочтительно вдохновенной — направленной на достижение целей организации. Чтобы добиться этого, необходимо выполнить несколько условий: 
         1. Потребность, к которой апеллируют, должна быть активной и сильной10. 
          2. Человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения какой-то потребности. 
         3. Человек, на которого влияют, должен считать достаточно высокой вероятность того, что исполнение приведет к удовлетворению или неудовлетворению потребности.         

4. Человек, на которого влияют, должен верить, что его или ее усилие имеет хороший шанс оправдать ожидания руководителя. Наиболее сильным влияние будет тогда, когда исполнитель высоко ценит ту потребность, к которой апеллируют, считает важным ее удовлетворение или неудовлетворение и думает, что его или ее усилия обязательно оправдают ожидания руководителя. И наоборот, если какой-нибудь из этих компонентов отсутствует, власть влияющего уменьшается или исчезает вовсе.

 

2.2. Делегирование власти.

 Делегирование как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определённых задач.

 Делегирование - это процесс, посредством которого руководители помогают подчиненным приобретать навыки использования власти, необходимой для принятия решений, имеющих отношение к ним самим и к их работе.

Руководитель может работать и развиваться только вместе со своими сотрудниками, передавая им полномочия и власть для решения задач. Передача части менеджерских обязанностей подчиненным позволяет руководителю сосредоточиться на достижении приоритетных целей и способствует вовлечению рядовых сотрудников в управленческий процесс. Делегирование дает возможность оптимизировать работу и повысить производительность труда.

Заботясь о «комфортном» делегировании, нужно соблюдать баланс между доверительным диалогом сторон и необходимостью дисциплинированного выполнения работником переданных ему функций и предоставления руководителю отчетности. Возможно, понадобиться произвести разделение этих аспектов взаимодействия начальника и подчиненного с целью предотвращения деформализации их отношений и размывания границ ответственности.

Потребность в передаче полномочий как таковая появляется по мере развития организации и более характерна для стадии зрелости. Большинство организаций от начала деятельности переходят к «взрослому состоянию» со всем атрибутами делегирования. На этом этапе, как правило, двухзвенная структура управления меняется на трехзвенную: появляются руководители среднего звена и глава организации уже не в состоянии давать каждому задания и контролировать их выполнение. Значит, и процедура принятия управленческих решений меняется. А умелое использование инструмента делегирования помогает организации быть более эффективной.

Независимо от уровня ответственности подчиненного, руководитель должен уважать его положение. Делегирование ответственности и полномочий – и уважение к людям, которым они передаются, - один из наилучших способов поднять моральный дух, увеличить интерес к работе и организовать слаженную команду. Делегирование полномочий является своеобразной школой выявления способных руководителей. Когда работнику поручается самостоятельный участок деятельности, он получает право принимать решения под свою ответственность, стремится в полной мере проявить профессионализм и организаторские способности, приобретать навыки управления. Следовательно, при грамотном использовании менеджером делегтрования, он в состоянии повысить не только качество работы подчиненных, но и свой авторитет в их глазах.

 

2.3.Авторитет как метод влияния.

Помимо всеразличных стратегий и методов, для эффективного влияния, менеджер должен пользоваться авторитетом. Менеджер, пользующийся у починенных авторитетом, осуществляет свое влияние на них без демонстрации своей уполномоченности властвовать. Люди без протеста повинуются авторитетному руководителю.

 

 Авторитет руководителя, связанный с выполнением его основных функций согласно занимаемой должности, должен подкрепляться личным примером и высокими моральными качествами. В этом смысле следует различать два источника (статуса) авторитета: официальный, определяемый занимаемой должностью (должностной статус); реальный авторитет - фактическое влияние, реальное доверие и уважение (субъективный статус). 
Руководитель, пользующийся авторитетом, располагает к себе людей, положительно влияет на них. 11 Забота об авторитете руководителя - не только его личное дело, но и высшего руководства, и руководителя одного уровня, и особенно подчиненных, которые призваны его укреплять, оберегать и повышать. Авторитет следует рассматривать как фактор, облегчающий управление, повышающий его эффективность. Укрепляя авторитет, менеджеру необходимо следить за тем, чтобы он не подавлял им, не сковывал инициативу подчиненных. Искусственные приемы ормирования авторитета не приводят к успеху; в результате появляется мнимый, или ложный авторитет (псевдоавторитет). Выделяют следующие разновидности псевдоавторитета:

Авторитет подавления - менеджер прибегает к угрозам, сеет страх среди подчиненных. Он ошибочно полагает, что такие приемы укрепят его авторитет. В конечном итоге это лишает людей уверенности, инициативы, рождает перестраховку и даже нечестность.

Авторитет расстояния -считают, что его авторитет возрастает, если он дистанцируется от подчиненных и держится с ними официально;

Авторитет доброты - "Всегда быть добрым" - таково кредо некоторых руководителей. Доброта снижает требовательность;

Авторитет педантизма - в этом случае менеджер прибегает к мелочной опеке и жестко определяет все стадии выполнения задания подчиненным, тем самым сковывая их творчество и инициативу;

Авторитет чванства - руководитель высокомерен, гордится и старается всюду подчеркнуть свои бывшие или мнимые нынешние заслуги. Такому руководителю кажется, что эти "заслуги" обеспечивают ему высокий авторитет;

Реальный авторитет складывается как единство специалиста, должности и личности. Его завоевывает сам руководитель, который предстает перед коллективом как человек, наделенный умом, волей, принципиальностью, как человек требовательный, но справедливый, нравственно чистоплотный.

Без авторитета нет достойного руководителя. Отсутствие или недостаток авторитета вызывает массу сложностей во взаимоотношениях руководителя с подчиненными.

Среди положительных черт руководителя в первую очередь можно отметить следующие:

1. функциональные обязанности руководителя вызывают понимание;

2. компетентность руководителя вызывает удовлетворение;

3. методы деятельности вызывают одобрение;

4. личные качества вызывают уважение.

Для приобретения авторитета требуется время. На первом этапе необходим внешний авторитет, который основан на соблюдении следующих признаков:

1. церемония вступления в должность;

2. награды, знаки отличия, звания, должности;

3. большой рабочий кабинет;

4. ограничения в допуске посетителей;

5. служебная машина;

6. размер оклада и побочных доходов и т.д.

Эти внешние признаки на первых порах, пока нет своего мнения, облегчают подчиненным признавать власть руководителя. Быстро приобретает и укрепляет свой авторитет тот руководитель, стиль работы которого вызывает доброжелательную реакцию подчиненных и коллег.

Руководитель не может выполнять работы лучше всех. Главное, что он относится к подчиненным искренне и доброжелательно, принимает решения лишь тогда, когда знает вопрос лучше, чем подчиненные.

Авторитет руководителя основан на доверии подчиненных:

1. на убеждении доброжелательного отношения к подчиненным;

2. на убеждении, что руководитель обладает широким кругозором;

3. на уверенности в том, что руководитель принимает решения в некоторых случаях потому, что он лучше знает вопрос, чем подчиненные, а в других случаях привлекает для этого подчиненных.

Авторитет личности. Авторитет личности — это власть, основанная на бессознательной, харизматической вере (греч. «харизма» «милость», «божественный дар», «слепая вера». Это влияние примера.

Характеристики влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий. На уровне подсознания подчиненный отождествляет себя с руководителем. Это удовлетворяет его потребность в принадлежности и уважении.

Вот некоторые характеристики харизматических личностей:

1. Обмен энергией. Создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих людей;

2. Внушительная внешность. Лидер не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится;

3. Независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению эти люди не полагаются на других;

4. Хорошие риторические способности. У них есть умение говорить и способность к межличностному общению;

5. Восприятие восхищения своей личностью. Они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают восхищение ими, не впадая в надменность и себялюбие;

6. Достойная, уверенная манера держаться. Они выглядят собранными и владеющими ситуацией.

Руководитель, располагающий личностным авторитетом, всегда имеет свое лицо.

Авторитет специалиста. Авторитет специалиста — это власть, основанная на разумной вере. Исполнители верят в компетенцию руководителя.

Подчинение является сознательным и логичным, потому что влияющий обладает знаниями и опытом, которые позволят удовлетворить им свои потребности. Влияние руководителя достигается благодаря его видимым достижениям. Разумная вера в руководителя заставляет повиноваться ввиду убеждения в правильности и точности его распоряжений.

 

2.4. Способы усиления власти.

Использование власти в политических целях требует проявления активности самого человека. Поэтому необходимо рассмотреть тактические приемы, которые руководство может использовать для усиления власти в организации, политические приемы, позволяющие достигать желаемых результатов .

Для усиления власти в организациях используют четыре следующих тактических приема:

Работа при высокой неопределенности. Одним из источников власти подразделения может служить его работа в условиях неопределенности. Если руководство способно выделить в неопределенной ситуации ключевые моменты и взять их под контроль, власть подразделения возрастает. Неопределенность может возникать по различным причинам. И когда основные факторы неопределенности установлены, подразделение может предпринимать действия по ослаблению их влияния. Задачи неопределенного характера можно решить только методом проб и ошибок. 12

 - Создание зависимости. Другим источником власти может быть зависимость. Если организация зависит от какого-либо своего подразделения в получении различного рода ресурсов, а также знаний или умений, подразделение может получить власть над другими. Обязательства повышают эту власть. Выполнение дополнительной работы, необходимой другим подразделениям, обязывает тех к ответным услугам в будущем. Власть, приобретенную созданием зависимости в будущем, можно применить при разрешении разногласий в пользу подразделения, оказывающего услугу. Поэтому настолько же эффективна стратегия уменьшения зависимости от других подразделений. Так во многих организациях ИТ-подразделения создали системы подвластности, и сотрудники других отделов зависят от этого подразделения.