Значение, содержание и задачи мотивации трудовой деятельности

Таким  образом, эффективное  управление персоналом предприятия  осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических  методов  управления. Основа системы стимулирования  персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют  построение системы управления эффективностью труда. Используемые ООО "Паскер ЛТД" социально-психологические методы   эффективно осуществляют духовное  стимулирование,  создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации.  Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.

Руководство компания ООО  «Паскер ЛТД» организовало достаточно эффективную систему мотивации  и управления персоналом предприятия на всех подразделениях профессиональной деятельности.

Идёт конкурентная борьба за выживание на рынке. Фирма старается  выжить и быть конкурентоспособной  компанией. Отлаженная система управления офисом и производственной частью, эффективная работа с клиентами, эффективное делопроизводство, сплочённость, взаимодействие и достаточно высокая квалификация сотрудников всего коллектива обеспечивают успешную работу компании.

 

 

 

 

 

 

 

5. Практика и  приемы мотивации, и стимулирование  труда в России и в зарубежных странах.

В практике американских фирм «Форд», «Дженерал Моторс» и других используются различные методы мотивации  и гуманизации труда. Многие из них  связаны с материальным поощрением. Часто применяют так называемые аналитические системы заработной платы, особенность которых - дифференциальная оценка в баллах степени сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и другие. При этом переменная часть заработной платы, которая выступает в качестве награды за повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию сырья достигает 1/3 зарплаты. Используются различные формы участия рабочих в распределении прибыли. Для решения производственных задач формируются кружки качества и совместные комиссии рабочих и администрации, принимающие решения о материальном поощрении рабочих в зависимости от вклада, в том числе в повышении производительности труда.

Материальное поощрение  практикуется в различных видах. Большое распространение в британских фирмах получило поощрение в форме подарков. Так, в компании «British Telecom» награждают ценными подарками и туристическими путёвками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы ее качества, которые прежде оставались незамеченными.

Применяемые промышленными  фирмами системы мотивации работников путем продвижения их по службе можно свести к ротации с учетом личных качеств и стажа работы. Первое чаще применяется на предприятиях США, второе характерно для Японии.

Одной из форм мотивации, нашедшей широкое применение в практике зарубежных и отечественных предприятий  стало внедрение гибких графиков работы. В государственных учреждениях графства Оксфордшир (Великобритания) в начале 90-хх годов в экспериментальном порядке введена новая форма организации труда, дающая служащим значительную степень свободы - возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома, в зависимости от конкретных обязанностей сотрудника и договоренности между ним и его руководителем. В некоторых случаях количество часов, проводимых в учреждении, оговаривается заранее. Могут быть назначены конкретные часы сбора всех сотрудников подразделения для обмена информацией, ознакомление с новыми заданиями. Такой режим рекомендуется и руководителям. Так, контракт начальника бухгалтерии одного из учреждений предполагает следующее распределение рабочего времени: 75% (30 часов в неделю) - в учреждении, 25% (10 часов в неделю) - в домашних условиях. Начальник бухгалтерии дома в основном работает на компьютере, проверяет цифровые данные финансовых документов, а в учреждении участвует в совещаниях и занимается другой работой, требующей контакта с сотрудниками.

Работа, которая выполняется  только дома за компьютером называется телеработой. Основной ее недостаток - изоляция, однако, для некоторых  категорий работников, к тому же обременённых семейными обязанностями, предпочтительнее именно такая форма организации труда.

Один из действенных методов  мотивации - создание самоуправляемых  групп. В качестве примера можно  сослаться на опыт американской фирмы  «Digital Equipment», где такие группы сформированы в управлении общего учета и отчетности, входящим в один из 5 центров управления финансовой деятельностью. Группы самостоятельно решают вопросы планирования работ, приема на работу новых сотрудников, проведения совещаний, координации с другими отделами. Члены групп поочередно участвуют в совещаниях менеджеров компаний.

На Западе существует множество  теорий мотивации труда. К примеру, теория Д. Мак-Киеланда делает упор на потребности высшего уровня: власть, успех, причастность. У разных людей  может доминировать та или другая из них. Люди, ориентированные на власть, проявляют себя как откровенные и энергичные индивидуумы, стремящимися отстаивать свою точку зрения, не боящиеся конфликтов и конфронтации. При определенных условиях из них вырастают руководители высокого уровня.

Люди, у которых преобладает потребность в успехе, как правило, не склонны к риску, способны брать ответственность на себя. Таким людям организация должна предоставлять большую степень самостоятельности и возможность самим доводить дело до конца.

Мотивация на основании потребности в причастности характерна для людей, заинтересованных в развитии личных связей, налаживании дружеских отношений, оказании помощи друг другу. Таких сотрудников следует привлекать к работе, которая даст им возможность широкого общения.

Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному  труду, признанию и уважению коллег. Сегодня, когда из-за сложной экономической  ситуации трудно высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:

- признавать ценность  работника для организации, предоставлять  ему творческую свободу, 

-  применять программы  обогащения труда и ротации кадров;

- использовать скользящий  график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на  рабочем месте, так и дома;

- устанавливать работникам  скидки на продукцию, выпускаемую  компанией, в которой они работают;

- предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.

Попытаемся сформулировать мотивирующие факторы организации  труда, которые ведут к удовлетворению потребностей высших уровней.

На своём рабочем месте  каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов  деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать  решения по вопросам, относящимся  к его компетенции, консультировать других работников.

На рабочих местах следует  формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие  неформальные группы, если они не наносят  реального ущерба целям организации.

Практически каждый имеет  собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.

Потому, в какой форме, с какой скоростью и каким  способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.

 

 

 

 

 

ПРАКТИЧЕСКАЯ  ЧАСТЬ

1.Рассчитать изменение численности персонала и повышение производительности труда, если объем производства возрастает на 16%, ФЗП – на 12%, средняя заработная плата одного рабочего – на 8%.

ФЗП=100%+12%=112%=1,12

ЗПср=100%+8%=108%=1,08

Ч=ФЗП/ЗПср=1,12/1,08=1,04=4%т.е численность  изменится на 4%

ПТ=1,16/1,04=1,12=12% производительность труда увеличится на 12%

Ответ: 4% и 12%

2.Трудоемкость работ в литейном цехе составляет 415 тыс. нормо-часов, в цехе станочной обработки – 598 тыс. нормо-часов, в цехе сборки – 460 тыс. нормо/часов, фонд рабочего времени одного работника составляет 1890 часов, коэффициент выполнения норм – 1,18. Определите расстановочную и общую численность работников.

Решение:

Для определения расстановочной численности работников используется формула:

Чр=Тп/(ФРВ*Квн), где

Тп – трудоемкость работ, тыс. нормо-часов

 

ФРВ – фонд рабочего времени одного работника, часы

 

Квн – коэффициент выполнения норм

 

Литейный цех Чр=415000/(1890*1,18)=186 человек

 

Цех станочной обработки  Чр2= 598000/(1890*1,18)=268 человек

 

Сборочный цех  Чр3=460000/(1890*1,18)=206 человек

 

Тогда общая численность  работников равна

 

Ч общая=Ч1+Ч2+Ч3=186+268+206=660 человек

Ответ:660 человек

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Управление персоналом: Учебное пособие / Под ред. П.Э.Шлендера. - М.: ЮНИТИ, 2005
2. Маслова В.М. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие - М.: ЮНИТИ, 2007
3. Управление персоналом: учебное пособие. / Под ред. Т.Ю. Базарова. – М.: Инфра-М, 2004.
4. Основы управления персоналом: Учебник/ под ред. А.Я.Кибанова. М.:ИНФРА-М,2003.

5.Льютенс Ф. Организационное  поведение. М.: Инфра-М, 2004.

6.Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Учеб. пособие / Беляцкий Н. П., Велесько С. Е., Ройш П. – Мн.: ИП «Экоперспектива», 2003. – 320с

7.  Ракоти В.Д. Новая система оплаты труда в материально-техническом снабжении. – М.: Экономика, 2001. – с.159

8.  Менеджмент: Учебник для вузов / М.М.Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004. – с.343