Жизненные циклы и стадии развития организаций

Одна из самых ранних моделей  была предложена 1951 г., с тех пор появилось довольно большое количество самых разнообразных моделей, содержащих от 3 до 10 стадий организационного развития. 

Одна из теорий жизненных  циклов предложена американским исследователем И. Адизесом в конце 1980-х годов[13]. Теория И. Адизеса концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации - гибкости и контролируемости (управляемости). Молодые организации очень гибки и подвижны, но слабо контролируемы. Когда организация взрослеет, соотношение меняется - контролируемость растет, а гибкость уменьшается.

Здесь этапы жизненного цикла  подразделяются на две группы: роста  и старения. Можно выделить следующие  стадии: 

1. «Зарождение». Организация  не существует физически, но  бизнес-идея уже возникла. Организация  рождается тогда, когда идея  получила положительную оценку, сформулированы определенные внутренние  обязательства в отношении ее  реализации, имеется готовность  взять на себя риск основания  нового дела. 

2. «Детство». На данной  стадии внимание перемещается  от идей и возможностей к результатам производства - удовлетворению потребностей, ради которых организация создавалась. Организация в «детстве» обладает нечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения бизнеса практически отсутствуют. Организация очень персонифицирована: слаба субординация, отсутствует система оценки исполнения заданий.  На данной стадии развития необходимо соблюдать два условия, чтобы избежать «смерти»: обеспечение постоянного притока денежных средств и преданность основателя идее построения устойчивой организации. 

3. «Давай-давай» (стадия быстрого  роста). При переходе от «детства»  к быстрому росту видение будущего  компании изменяется от очень  узкого взгляда на бизнес до  панорамы почти бескрайних возможностей. Одним из видов патологии на  данной стадии может быть желание  основателя «объять необъятное»,  то есть диверсификация может  включать даже те сферы бизнеса,  о которых основатель не имеет  ни малейшего представления. Чтобы  выжить, организация должна не  гнаться за любой возможностью, а четко определять, чем не  следует заниматься. Для организации  на этой стадии характерно  реактивное поведение: она только  реагирует на возможности, предоставляемые  внешней средой, но пока не  может их предвидеть и действует  методом проб и ошибок. Чем  серьезнее ошибка, тем более существенные  потери несет организация. В  дальнейшем такие действия приводят  компанию к кризису. Для выхода  из сложившейся ситуации ей  необходимо пересмотреть свою деятельность и создать административную подсистему - перейти от управления по интуиции к более профессиональным действиям. 

4. «Зрелость». Отличительная  черта поведения организации  на данном этапе - конфликты  и противоречия. 

Одновременно решаются следующие  задачи: освоение делегирования полномочий, изменение системы руководства, смещение целей. Результат - конфликт между  старыми и новыми сотрудниками, основателем  и профессиональным менеджером, основателем  и компанией, корпоративными целями и целями отдельных сотрудников. Если систематизация административной деятельности успешна и произошла  институционализация руководства, организация движется к следующему этапу - расцвету.

5. «Расцвет». Это оптимальная  точка кривой жизненного цикла,  где организация достигает баланса  между самоконтролем и гибкостью.  Некоторые черты организации  в стадии «расцвета»: наличие  систем служебных обязанностей  и организационной структуры;  ориентация на результат; планирование  и следование разработанным планам, умение предвидеть; ¾ рост как продаж, так и прибыли. 

Данный этап является показателем  жизнеспособности организации, ее способности  достигать эффективных результатов  в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Если организационные  ресурсы перестают расти, организационная  жизнеспособность достигает определенного  уровня - стабилизации, которая является концом роста и началом падения. 

6. «Стабильность». Это первая  стадия старения в жизненном  цикле организации. Компания еще  сильна, но начинает терять гибкость, становится зрелой. Достигается  стабильная позиция на рынке.  Стабильной организации присущи  следующие черты:

¾              низкий уровень ожидания роста;

¾              сосредоточение на прошлых достижениях вместо того, чтобы попытаться заглянуть в будущее;

¾              поощрение исполнителей, а не инноваторов. 

7. «Аристократизм». Для  этой стадии характерны следующие  признаки: акцент в деятельности  компании переносится на то, «как»  делается что-либо, а не «что»  делается и «почему»; существуют  традиции, входит в обычай формализм;  организация обладает значительными  денежными ресурсами.

Аристократическая организация  склонна отрицать существующую реальность. 

8. «Ранняя бюрократизация».  Типичные черты организационного  поведения: в организации существует  множество конфликтов; организацию  охватывает «паранойя»; внимание  сосредоточивается на внутренних  стычках. 

Главным акцентом становятся правила и нормы без очевидной  ориентации на результаты и удовлетворение потребительских ориентаций. 

9. «Бюрократизация и смерть».  Компания не создает необходимых  ресурсов самосохранения. Бюрократическая  организация обладает множеством  систем со слабой функциональной  ориентацией. Отсутствует ориентация  на результат, отсутствует склонность  к изменениям, но существует система, предписания и процедуры. Смерть организации происходит тогда, когда ей уже никто ничего не поручает. 

В теории И. Адизеса особое внимание уделяется рискам организации на стадиях ее становления. Их можно свести к следующим: «смерть во младенчестве», «ловушка основателя», «несостоявшийся предприниматель» и «преждевременное старение». Первая может проявить себя на самой ранней стадии развития организации, когда все зависит от ее основателя, его способностей и самоотдачи, а также от притока средств в организацию. Далее возникает необходимость в делегировании полномочий и создании административной подсистемы, так как основатель сам уже не справляется со всеми функциями. От того, насколько успешно он это осуществит, зависит дальнейшее развитие компании.   

Наконец, последние две  ловушки относятся к периоду, когда бизнес перерастает основателя, и ему приходится делать выбор: либо децентрализовывать управление, либо нанимать профессиональных управляющих, либо продавать свой бизнес. В любом случае он должен потерять полностью или частично контроль над своим предприятием[14] .

Схематично последовательность стадий жизненного цикла организации, по И. Адизесу, представлена на

рис.9.   
 
Рис. 9. Стадии жизненного цикла организации по И. Адизесу[15]

Таким образом, теория И. Адизеса родилась на основании уподобления организации живому организму. Модель показывает, что до расцвета доживают далеко не все предприятия, за расцветом неизбежно следует бюрократизация бизнеса, а затем смерть. И. Адизес определяет ряд опасностей, которые ожидают организацию на пути своего развития, но не дает ответа на вопрос: к какому организационному состоянию она должна стремиться, чтобы подольше задержаться в фазе расцвета. Однако, теория Адизеса описывает монотонно-однонаправленную эволюцию, где границы стадий размыты и условны.

 

 

 

 

  2.2. Модель Л. Грейнера

В отличие от теории И. Адизеса, Л. Грейнер предложил модель, описывающую развитие компаний через последовательность кризисных точек. Он выделяет пять стадий организационного развития, отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов. Путь от одной стадии развития к следующей компания проходит, преодолевая соответствующий кризис данного переходного периода[16]. Л. Грейнер выделяет следующие стадии и кризисы организационного развития (рис.10):

 
Рис. 10. Модель организационного развития Л. Грейнера

 

Стадия развития по средствам  созидания длится от момента зарождения организации до ее первого организационного кризиса - кризиса лидерства. Организация  появляется в результате предпринимательских  усилий менеджеров и развивается  благодаря, как правило, исключительно  реализации творческого потенциала ее основателей. Организационная структура  компании чаще всего остается неформализованной.  
Однако, по мере роста организации, ее основатели все в большей степени вынуждены контролировать и направлять ее развитие в специфических направлениях, что требует новых специализированных знаний, которыми они пока не обладают. 

Вторая стадия – стадия развития посредством управления. Когда кризис лидерства успешно преодолен, наступает период организационного роста, основой которого в первую очередь является четко спланированная работа и профессиональный менеджмент. 

Однако через какое-то время наступает момент, когда  бюрократическая структура управления и концентрация большинства процессов  принятия решений на ее верхних уровнях  начинают ограничивать творчество управляющих  среднего звена. Сама система управления в организации становится источником противоречия, суть которого заключается  в различном понимании необходимой  и достаточной свободы разных уровней управления. Это - кризис автономии. 

Третья стадия – стадия развития посредством делегирования  полномочий. Успешное преодоление кризиса  автономии связано со структурной  перестройкой и децентрализацией функций, а также последующим делегированием полномочий принятия определенных решений  от верхних уровней на более низкие. Это до определенной степени увеличивает потенциал развития организации, но в конце концов становится причиной нового кризиса - кризиса контроля, когда высшие менеджеры начинают осознавать, что теряют контроль над организацией в целом.

Четвертая стадия – стадия развития посредством координации. Успешное преодоление кризиса контроля связано с изменениями в системе  координации функционирования подразделений, составляющих организацию. 

В этот период в структуре  организации выделяются стратегические подразделения, имеющие достаточно высокую степень оперативной  самостоятельности, но, вместе с тем, жестко контролируемые из центра с  точки зрения использования стратегических ресурсов организации: финансовых, технологий, трудовых и т.п. Это дает новый импульс к развитию, но постепенно приводит к возникновению своеобразных границ между штаб-квартирой и функциональными подразделениями организации, которые, в конце концов, становятся причиной кризиса границ. 

И пятая стадия – стадия развития посредством сотрудничества. 

Для преодоления кризиса  границ требуется высокое мастерство психологов, способных разрешать  межличностные конфликты. Объединение  команды в организации на этом этапе может произойти благодаря  общности интересов и ценностей, а не изощренности формальной структуры. Структурная перестройка на данном этапе бесполезна и бессмысленна. Создание в организации команды  единомышленников дает ей новый импульс  к развитию. 

Данная стадия не является последней. Она лишь указывает на логическую завершенность определенного  цикла развития организации. 

Теория организационного развития Л. Грейнера, по сути, выражает, что все изменения в организации являются запрограммированными. С 70-х годов, когда была создана теория, многие предприятия действительно прошли стадии, аналогичные указанным в модели Грейнера. Несмотря на это, некорректно утверждать, что любое современное предприятие обязательно пройдет указанный путь. 

Не дают две представленные модели ответов и на другие вопросы. Обе эти модели не учитывают в  полной мере особенности ведения  бизнеса.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Проанализировав жизненные  циклы и стадии их развития, мы пришли к выводу, что жизнь организации  протекает по определенным законам: стадию формирования сменяет стадия интенсивного роста, которая может  перейти в стадию стабилизации, а  затем — спада.

Для стадии формирования организации  в условиях рыночных отношений существенным является определение целей деятельности через уточнение представлений  о потребностях потенциального клиента.

Стадия интенсивного роста  и закрепления на рынке отличается ориентацией организации на расширение круга потребителей, поставщиков  и партнеров, а также формирование собственного стиля (имиджа). 

Проблемы, которые возникают  перед организацией, достигшей стадии стабилизации, носят преимущественно  внутренний характер. Успешность организации  на этой стадии зависит от ее «аутентичности»  существующим во внешней среде образцам.

Стадия спада — самый  трудный этап существования организации  — сопровождается мобилизацией ресурсов, поиском путей и способов сопротивления  кризису.

Если организации удается  преодолеть кризисные явления и  закрепиться на рынке, то она может  пройти несколько циклов своего развития. Для первого цикла характерно особое внимание к внутренней атмосфере, созданию благоприятного климата, для  следующего — стремление к максимальной формализации деятельности и отношений, затем — ориентация на создание предпринимательского потенциала, а  далее — стремление к максимальному  качеству продукции.