Японская модель процесса принятия решений, ее основные особенности

Затягивание начальных стадий процесса принятия управленческого решения может  дать некоторые преимущества. Во-первых, в это дополнительное время возрастает объем информации, которую можно учесть при принятии решения.

     Это улучшит качество принимаемых решений. Во-вторых, увеличение времени ведет к большей степени участия сотрудников. Большая степень участия обеспечивает заинтересованность в процессе, что, в свою очередь, повышает результат. Следовательно, перед управляющими стоит задача таким образом направлять процесс, чтобы время не считалось затраченным впустую.

     ГЛАВА 3 Особенности управления в компании TOYOTA 

     3.1 История компании TOYOTA

     В мировом рейтинге автопроизводителей Тойота» сегодня занимает третью позицию и догоняет лидеров - General Motors и Ford.

Такой успех тем более удивителен, что  еще несколько десятков лет назад  никто не мог даже и думать о том, что японские машины завоюют изрядную долю рынка и потеснят» американцев».

     «Киичиро  Тойода стал» отцом» компании, но история Тойоды также неразрывно связана и с отцом самого Киичиро, с Сакичи Тойодой. Сакичи считается одним из самых знаменитых японских изобретателей. Он владел фабрикой по производству ткацкого оборудования, которое он сам изобретал и проектировал. Так что Тойота была изначально построена на базе компании, являвшейся мировым лидером, правда, всего лишь в производстве ткацкого оборудования. Главным было то, что Тойодой-старшим был разработан особый принцип действия ткацкого станка, который и снискал продукции компании такую популярность: как только рвалась нить, станок автоматически прекращал свою работу для того, чтобы не портить ткань. Этот принцип, как утверждают представители компании, стал залогом успеха и автомобилей Тойота. Известно, что на заводах компании существует правило: как только хоть у одного из рабочих на конвейере возникнет проблема, он должен остановить всю линию, чтобы не допустить брака.

     Качество  первых автомобилей, выпущенных Тойотой в 1936 году, можно было назвать каким угодно, скорее всего, американским, но никак не японским. Деньги, вырученные от продажи патента на производство ткацкого оборудования были потрачены на выпуск модели Toyda AA. За месяц выпустили 150 машин[21].

     В 1935 году была завершена работа над  первым пассажирским автомобилем, получившим название Model A1 (впоследствии AA) и первым грузовиком Model G1, а в 1936 году автомобиль Model AA был запущен в производство. Тогда же была произведена первая экспортная поставка - четыре грузовика G1 отправились в северный Китай. После Второй мировой войны, в 1947 году, началось производство еще одной модели - Toyota Model SA, а в 1950 году, в условиях жесточайшего финансового кризиса, компания пережила первую и единственную забастовку своих рабочих. В 50-х годах проводились разработки собственных конструкций, обширные исследования, расширялся модельный ряд - появился внедорожник Land Cruiser, такая известная ныне модель, как Crown. В 1961 году выпущена модель Toyota Publica - небольшой экономичный автомобиль, быстро ставший популярным. В 1962 году Toyota отметила выпуск миллионного за свою историю автомобиля. Шестидесятые годы стали периодом улучшения экономической ситуации в Японии, и, как следствие, бурного роста продаж автомобилей.

     1970-е  годы ознаменовались строительством  новых заводов и постоянными техническими усовершенствованиями агрегатов. Начинается производство таких моделей, как Celica (1970), Sprinter, Carina, Tercel (1978), Mark II. Tercel стал первым переднеприводным японским автомобилем. В 1972 году с конвейера сходит 10-миллионный автомобиль Toyota. В 1982 году начинается выпуск модели Camry. К этому моменту Toyota окончательно утвердилась в роли крупнейшего автомобильного производителя Японии, занимающего третье место в мире по объемам производства. В 1983 году Toyota подписывает многолетнее соглашение с General Motors, а в следующем году начинается производство автомобилей на их совместном предприятии в США. В 1986 году перешагнут еще один рубеж - выпущен уже 50-миллионный автомобиль марки Toyota. Появляются на свет новые модели - Corsa, Corolla II, 4Runner. Одним из главных событий 80-х годов можно считать появление такой марки, как Lexus - подразделения Toyota, созданного для выхода на рынок автомобилей высокого класса. С появлением же Lexus в секторе роскошных дорогих машин положение изменилось. Уже через год после основания Lexus, в 1989 году были представлены и поступили в продажу такие модели, как Lexus LS400 и Lexus ES250[17].

     Toyota продолжает свою мировую экспансию  - открываются филиалы во все  новых и новых странах мира  и развиваются те, что уже были  открыты. Тогда же вышла Хартия  Земли (The Earth Charter) - как реакция на усиливающиеся экологические веяния в обществе. Экология оказала на развитие Toyota большое влияние; были разработаны планы и программы по защите окружающей среды, а в 1997 году была создана модель Prius, оснащенная гибридным двигателем (Toyota Hybrid System). Помимо Prius, гибридными двигателями были оснащены модели Coaster и RAV4.

     Кроме этого, в 90-е годы Toyota успела выпустить  свой 70-миллионный автомобиль (1991 год), и 90-миллионный (1996), открыть в 1992 году. Производство автомобилей Toyota в Санкт-Петербурге начнется в 2007 году. Новый завод будет находиться в районе Шушар. Планируемая мощность завода составит 50 тысяч автомобилей в год, но достичь этой мощности планируется к 2010 году. Сначала на заводе будут выпускать модель Camry в объеме 20 тысяч автомобилей в год»[4;с 315].

     Тойота - это особый стиль ведения бизнеса. Стоит лишь посмотреть на то, как организована работа в штаб-квартире» Тойоты» в городе на острове Хонсю. Этот город так и называется - Тойота (переименован в 1959 году с открытием второго в городе завода компании). Совсем недавно в городе начал действовать проект Crayton. Он заключается в том, что все сотрудники могут для служебных целей использовать специальные электромобили. Когда сотрудники не нуждаются в них, автомобили просто стоят на специальном терминале, где они заряжаются. Данные о запасе хода каждого из них поступают в компьютер. Когда сотруднику необходимо воспользоваться машиной, он просто подает запрос в компьютер и получает специальный код и указание, какой машиной можно воспользоваться. Такая практика вдвойне удобна - во-первых, воздух города Тойота всегда останется чистым, а во-вторых, каждый сотрудник сможет беспрепятственно воспользоваться надежным транспортом. Конечно, двигаются эти автомобили не так уж быстро, зато оборудованы на славу[18].

     Этот  проект - всего лишь тестовый. Главное  в политике» Тойоты» - то, что она  всегда направлена в будущее. Инженерам  мало того, что единственным» гибридным» автомобилем, пользующимся устойчивым спросом, остается Toyota Prius, они, очевидно, считают, что сделали для охраны окружающей среды недостаточно, и продолжают искать способ производства недорогого электромобиля, который не будет отличаться по характеристикам от своего» собрата», питающегося бензином. В отношении к работе заключается еще одна уникальная черта компании. Достаточно показательным является то, что на заводах была всего одна забастовка. В каких бы тяжелых условиях ни оказалась компания, работники все равно будут поддерживать ее и сделают все возможное для того, чтобы помочь выбраться из кризиса. Когда все заводы» Тойоты» пострадали от наводнения, рабочие практически безропотно восприняли новость о том, что им придется работать в две последующие субботы, из которых одна была национальным праздником. С таким потрясающим подходом администрации компании и рядовых рабочих можно ожидать, что успех станет еще более ощутимым. Многие американцы сегодня заявляют о том, что лучше настоящего японского качества ничего нет. Единственное, что, может быть, пока удерживает» Тойоту» на третьем месте среди автопроизводителей, так это то, что американцы - крайне патриотичная нация. Если это возможно - они выберут американское, свое, родное.                        

     3.2 Принципы принятия управленческих  решений в компании TOYOTA             

     1. «Чтить букву и дух закона  каждой страны, вести дела открыто  и честно для того, чтобы быть достойным корпоративным гражданином мира.

     2. Уважать культуру и традиции  всех наций и способствовать  своей деятельностью экономическому и социальному развитию общества.

     3. Направлять усилия на производство  экологически чистых и безопасных товаров, на повышение качества жизни во всём мире.

     4. Разрабатывать и развивать передовые  технологии и предлагать товары и услуги высочайшего качества.

     5. Развивать корпоративную культуру, которая стимулирует личное и  коллективное творчество и способствует  взаимному доверию и уважению  между рядовыми сотрудниками  и руководством.

     6. Стремиться к росту в гармонии  с мировым сообществом при  помощи новаторских методов управления.

     7. Сотрудничать с деловыми партнерами  в области исследований и разработок с целью стабильного долгосрочного роста и взаимной выгоды, оставаясь в то же время открытыми для новых контактов»[1;c 115].

     «Система  управления производством фирмы «Тойота» была разработана и усовершенствована «Тойота Мотор Корпорейшн» и после 1973 г. была принята многими другими японскими компаниями. Основной целью системы является снижение издержек. Она помогает также увеличить норму оборота капитала (отношение общего объема продаж к общей стоимости основных производственных фондов) и повышает эффективность работы фирмы в целом. Даже в периоды медленного роста система управления производством «Тойоты» позволила обеспечить прибыль посредством уменьшения цен необычным образом: с помощью ликвидации излишних материальных запасов или рабочей силы. Система управления производством «Тойоты» привлекательна тем, что, ставя целью, снижение издержек производства, она устраняет из производства ненужные элементы. Основной принцип гласит: производство необходимых деталей в нужное время и в нужном количестве. Реализация этой концепции позволяет ликвидировать ставшие ненужными промежуточные узлы и готовые изделия. Хотя снижение издержек производства является наиболее важной задачей на «Тойоте», оно может быть достигнуто при решении трех промежуточных подзадач:

     1. оперативное регулирование объема и номенклатуры производства, что помогает системе приспосабливаться к ежедневным и ежемесячным изменениям в количестве и номенклатуре спроса;

     2. обеспечение качества, что позволяет организовать снабжение каждой последующей операции деталями высшего качества со стороны смежников;

     3. активизация работников, которая должна осуществляться, коль скоро система использует трудовые ресурсы на пути к главной цели»[14;с 589]

     Эти три подзадачи не могут быть осуществлены изолированно. Основная задача, заключающаяся в снижении издержек производства, недостижима без решения подзадач, и наоборот.

     Система 5S или «пять шагов для поддержания  порядка», были разработаны в производственной системе фирмы Тойота.

     «Стандартизация, 5S (поддержание порядка) и устранение потерь - три столпа японской концепции кайзен в основанном на здравом смысле и малозатратном подходе к совершенствованию. Кайзен в любой компании - производственной или сервисной - начинается с реализации этих трех действий: стандартизации, 5S и устранения потерь. Эти действия не требуют применения новых управленческих технологий и теорий. Следовательно, они не привлекают внимания руководителей, которые привыкли ориентироваться на новейшие достижения. Однако, как только они понимают, что подразумевается под этими тремя «столпами», их начинает прельщать перспектива получения огромных выгод, которые эти действия могут принести. Пять шагов для поддержания порядка, обозначенные японскими терминами, заключаются в следующем:

     Сейри (Seiri): Осознать, что для производства обязательно, а что излишне, и отказаться от последнего.

       Сейтон (Seiton): Упорядочить все предметы, которые остались после осуществления сейри.

       Сейсо (Seiso): Содержать в чистоте станки и производственную среду.

        Сейкецу (Seiketsu): Распространить концепцию чистоты на самого себя и непрерывно повторять три предыдущих шага.

      Сицуке (Sitsuke): Воспитать самодисциплину и выработать привычку участия в 5S с помощью стандартов.

     Есть  пять способов оценки уровня 5S на каждой стадии.

       Самооценка.

       Оценка эксперта-консультанта.

       Оценка руководства.

       Комбинация вышеупомянутых способов.

       Соревнование среди групп работников.

     Для кайзен сам процесс важен не меньше, чем результат. Чтобы вовлекать людей в продолжение их кайзен-усилий, руководство организации должно тщательно спланировать, организовать и выполнять проект. Зачастую менеджеры хотят увидеть результаты слишком быстро и упускают жизненно важные процессы. На деле 5S - это не блажь, не прихоть на один месяц, а элемент повседневной жизни. Поэтому любой проект кайзен должен включать следующие действия. Поскольку кайзен учитывает сопротивление людей переменам, первый шаг должен их внутренне подготовить, прежде чем начнется соответствующая кампания. Предваряя усилия по внедрению 5S, надо выделить определенное время на обсуждение этой философии и выгод от ее внедрения:

1. создание чистой, в том числе с точки зрения санитарных условий, приятной и безопасной производственной среды;
2. оживление рабочих мест и значительное улучшение морали и мотивации людей;
3. устранение различных видов потерь с помощью минимизации потребности в поиске инструментов, облегчения работы операторов, сокращения тяжелого физического труда и высвобождения пространства.

Большая польза от 5S проявляется в рамках всей компании:

1. помощь людям в воспитании самодисциплины; такие сотрудники всегда вовлечены в 5S, у них положительный интерес к кайзен, и можно быть уверенными в том, что они придерживаются требований стандартов;
2. выявление многих видов потерь; признание проблем - первый шаг в устранении потерь;
3. точное определение несоответствий, таких как брак и излишние запасы;
4. визуальная идентификация и последующее разрешение проблем, связанных с нехваткой материалов, разбалансированностью линии, поломками станков и задержками поставок;
5. простые решения существующих логистических проблем;
6. визуализация проблем качества;
7. повышение эффективности работы и сокращение затрат на операции;