Японская модель менеджмента

Первым крупным заказом компании Sony стал микшерский пульт для радиостанции NHK. При доставке пульта заказчику Ибука увидел в одном из кабинетов здания NHK американский магнитофон Wilcox Gay, запись в котором производилась не на проволоку, а на магнитную ленту. Решено было сделать такой же.

В список товаров, впервые  выпущенных именно компанией Sony, можно включить также первый транзисторный телевизор (1959 г.), первый телевизор на жидких кристаллах (1962 г.), первый бытовой видеомагнитофон (1964 г.) и первый компакт-диск (разработан совместно с Philips). Сегодня капитал Sony оценивается в 416 млрд. иен, в компании работают 21 тыс. человек.

В Японии Морита считался бунтарем. Он, как и Соичиро Хонда, нарушал устоявшиеся веками традиции. Но тем не менее Морита – яркий пример именно восточного бизнесмена. Японцы очень терпеливо относятся к потерям в начале деятельности фирмы ради последующей долгосрочной выгоды. Одна из аксиом Мориты гласила: «Доля рынка важнее, чем немедленная прибыль… Несмотря на некоторые отрицательные аспекты, конкуренция является ключевым фактором развития промышленности и технологии».        

Раздел 2. Принципы японского менеджмента

2.1 Управление  человеческим потенциалом

Одной из отличительных особенностей японского управления является

управление трудовыми  ресурсами. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Японские корпорации  используют преданность своих служащих компаниям. Отожествление служащих с корпорацией создает  крепкую мораль и ведет к высокой эффективности. Японская система  управления стремится усиливать это отожествление,   доводя его до жертвенности интересам фирмы.

Японская модель менеджмента  основывается на философии «Мы все одна семья», поэтому самая важная задача японских менеджеров — установить нормальные отношения с работниками, сформировать понимание того, что рабочие и менеджеры — одна семья. Компании, которым удалось это сделать, достигли наибольшего успеха. Опросы работников всемирно известной фирмы «Сони Корпорэйшн» показали, что 75—85% опрошенных считают себя одной «командой», усиленные совместные действия которой принесут всем ее членам пользу.

Одним из основных моментов,  позволяющих понять особенности модели японского менеджмента является система образования в этой стране.

 Образование является одним из  факторов растущего превосходства  японского менеджмента. Оно заключается прежде всего в единодушном понимании важности учебы и умении японцев учиться с рождения до смерти. На обучение ориентировано все население, детей и взрослых учат трудиться и радоваться общим победам. Сравнение систем образования США и Японии показывает, что Америка лидирует только в системе высшего образования,  у Японии мировое лидерство в таких сферах образования, как начальное и среднее, домашнее образование, образование в повседневной жизни и профессиональное обучение. Отличительной   чертой японского образования является ориентация  обучения (с младшего возраста) на способность наблюдать процессы,  анализировать их,  интерпретировать результаты и предпринимать действия. При этом знания о мире, математика, статистика и научная методология являются исходными материалами обучения.

Японцы называют организацию  «ути», что означает «дом, семья», и убеждены, что можно изменить мировоззрение, разводиться, менять фамилию и имя — невозможно лишь изменить фирме.

Японская система управления стремится усилить отождествление работника с фирмой, доводя его до степени жертвенности во имя интересов фирмы: служащие японских компаний редко пользуются днем отдыха или выходным днем, безоговорочно выполняют сверхурочную работу, не используют полностью оплачиваемый отпуск, полагая, что в противном случае они будут демонстрировать недостаточную преданность компании.

Постоянно внушая каждому  работнику, что его личное благополучие зависит от результатов деятельности фирмы, используя материальные и духовные стимулы, в том числе немалые выплаты работникам на социальные цели, японский менеджмент добивается высокой интенсивности и производительности труда.

Для понимания японского  менеджмента важно рассмотреть  поведение японцев в группе. В  Японии существует понятие «гири», т.е. «долг чести», который предписывает индивиду выполнять соответствующие  правила поведения, определяемые его  ролью в группе. Эти правила  меняются по мере перехода индивида из одной группы в другую (семья, школа, вуз, микрогруппы организации, в которой он работает).

Выполнить «долг чести» индивид  может, лишь занимая свое, строго определенное место (что соответствует конфуцианскому принципу «каждому — свое место») и  проявляя лояльность по отношению к  группе, т.е. подчиняя свое поведение  общественным целям. Соответственно и поведение индивида оценивается не абстрактными критериями добра и зла, а его вкладом в аннсповую деятельность, его полезностью для группы.

Групповые традиции наложили отпечаток на поведение японцев  в группе и вне ее. Поведение  их вне группы характеризуется замкнутостью и нежеланием контактировать, но в  своей группе, в среде установившихся отношений и связей японец готов  помочь любому. По данным опросов 70% японцев  считают себя обязанными принимать  близкое участие в делах друзей (в США — 45% жителей, в Англии — 36%, в ФРГ — 31%, во Франции — 12%, а в России — 6%)..

Главным принципом группы является «не высовывайся», т.е. будь как остальные. Группа сама может  признать чей-то приоритет, но работник не должен прилагать к этому усилий. Рост трудовых показателей необходим, но если кто-то из группы добился более высоких результатов — это считается достижением группы.

Важной составной частью японского менеджмента является система пожизненного (или долгосрочного) найма и трудового стажа. Процедура приема на работу  начинается задолго до подписания приказа о зачислении в штат. Специально подготовленные представители корпораций и государственных служб поддерживают длительные связи с различными учебными заведениями, знакомятся с выпускниками,  в неформальной обстановке изучают склонности, интересы, способности студентов, присутствуют на экзаменах, праздниках молодежи, исследуют семейное положение, оценивают  рекомендации и отзывы (у японских менеджеров эта практика  называется «собирать урожай зеленым»). Отобранные кандидаты получают объективную информацию о будущем месте работы и после тестирования и сдачи специального экзамена нанимаются на работу с испытательным сроком.  И лишь после годовой стажировки в определенной должности под руководством специально выделенного сотрудника и получения положительных характеристик новый специалист  включается в постоянный штат компании — на всю жизнь, до ухода на пенсию.

Принятый на постоянную работу сотрудник застрахован от безработицы, так как он не может быть уволен ни при каких  обстоятельствах (кроме, например, банкротства фирмы), получает высокую и постоянно увеличивающуюся заработную плату, пользуется многими льготами и преимуществами. Для покупки жилья предоставляются займы на льготной основе. Обычно дома для работников приобретаются в одном жилом районе, что способствует  постоянным встречам вне работы и установлению дружеских  контактов между семьями. Перешедший на работу в другую компанию лишается всех привилегий и начинает свою карьеру с нуля. Такие рабочие дискриминируются в отношении оплаты труда, льгот, пенсии; их рассматривают как людей второго сорта.

В итоге большинство крупных  фирм не знают проблемы текучести  кадров, их сотрудники на всю трудовую жизнь отождествляют себя, свои интересы с интересами фирмы. Система пожизненного найма обеспечивает стабильность персонала, преданность коллективу и фирме Развитое и постоянно закрепляемое чувство коллективизма отвечает устойчивым стереотипам и национальным традициям Японии.

 Продвижение по службе  в Японии прежде всего зависит от возраста и стажа, а потом уже учитываются все остальные качества.

В японских фирмах ежегодно отмечается «День основания команн», что дает возможность руководству фирм проводить в жизнь идею «общности интересов» предпринимателей и работников.

Нормой деятельности для  японского менеджера являются каждодневное присутствие на производстве, постоянное общение с людьми, решение всех возникающих проблем на месте, систематические беседы с рабочими и специалистами о путях дальнейшего совершенствования производства, повышения эффективности хозяйствования. На все жалобы со стороны служащих, как правило, следует немедленная реакция руководства.

Мастера цехов каждое утро дают задания работникам, зачитывают сводку о результатах вчерашней работы и интересуются самочувствием работников, зная, что если рабочий болен или обеспокоен чем-то, он не сможет хорошо работать. Привилегии в зависимости от ранга или класса отсутствуют.

Своеобразен и порядок  ротации на японских фирмах. В Японии считают, что длительное пребывание работника в одной должности приводит к потере его интереса к работе, снижению уровня ответственности. Поэтому трудовая ротация является нормой и часто совмещается с продвижением по службе.

Частота ротации зависит  от ряда обстоятельств (возраст, стаж, специальность и др.) и может  колебаться от 4 до 7 лет. В результате каждый служащий приобретает 5—6 специальностей и становится профессионалом широкого профиля. Во многих случаях это решает проблему взаимозаменяемости.

Японский менеджмент характеризуется  и особенностями формы, размера  и содержания оплаты труда. Заработная плата определяется, прежде всего, показателями трудового стажа и результатами труда. Зарплата управленческого персонала компаний редко более чем в 7—8 раз превышает зарплату только что поступившего на предприятие ученика.

На фирмах Японии применяется  целая система нематериального (морального) стимулирования хороших работников: продвижение по службе; выдача премий, ценных подарков; предоставление льгот на покупку акций предприятия; оплачиваемые поездки на предприятия заказчика (в том числе и в другие страны); публикация специальных статей во внутрифирменном издании (прессе); организация загородной поездки для работников с семьями за счет фирмы; организация совместных обедов работников с руководством фирмы; специально отведенные места для парковки машин и т.п.

Специфика японского менеджмента, учитывающего психологию людей и их социальный статус и позволившего добиться необычных успехов в промышленности, способствовала совершенствованию традиционных методов управления кадрами в других странах с развитой экономикой.

2.2 Управление качеством

Организационно-техническое  содержание японского менеджмента включает в себя систему «Канбан» («точно во время»), комплексное управление качеством, ориентацию только на потребителя, методы «участвующего управления» и «опережающего мышления», гибкую оргструктуру, систему управленческого контроля и др.

Впервые система «Канбан» была разработана и применена в автомобильной компании «Тойота».

Смысл работы по системе  «Канбан» состоит в том, что на всех фазах производственного цикла требуемый узел или деталь поставляется к месту последующей производственной операции «точно во время», т.е. именно тогда, когда это нужно, а готовые изделия производятся и отправляются в тот самый момент, когда в них есть потребность в торговой сети.

Система «Канбан» предусматривает выполнение производственных заказов не по неделям, а по дням и даже часам. При этом диспетчеризацию заказов выполняют сами рабочие. Система «Канбан» предусматривает уменьшение объема обрабатываемых партий, сокращение задела, практическую ликвидацию незавершенного производства, сведение к минимуму объема товарно-материальных запасов. В результате ликвидируются большинство складских помещений и высвобождаются производственные площади, ранее использовавшиеся для размещения задела.

Применение системы «Канбан» требует больших затрат, однако после ее внедрения затраты с лихвой окупаются и достигается большой экономический эффект за счет рационального использования материалов, повышения производительности труда и качества продукции.

Основные положения японского  опыта управления качеством по системе  «Канбан» в сочетании с комплексным управлением качеством можно коротко сформулировать с помощью японской поговорки: «Избегайте Muri, Muda, Миrа», т.е. излишков, потерь и неравномерности.

Принципиально важными положениями  японского опыта управления качеством  в сочетании с системой «Канбан», являются следующие:

1. высокое качество продукции в Японии — основополагающий принцип японского менеджмента. Во имя обеспечения качества рабочим предоставляется право останавливать производственную линию, если они не успевают или не могут качественно выполнить свою операцию. Здесь планируют выпуск исходя из недогрузки мощностей, чтобы в рабочую смену оставалось время для решения возникающих производственных проблем, и пока не выявлены причины брака, обнаруженного на конкретном участке, производство на предыдущих участках прекращается, чтобы предотвратить выпуск бракованных изделий;
2. отказ от выпуска во имя выполнения задания ненужной, излишней продукции, который приводит к росту незавершенного производства: «Не делай ненужной работы только затем, чтобы не простаивать»;
3. стремление к дебюрократизации, устранению излишнего бумаготворчества там, где можно обойтись устным распоряжением по телефону;
4. обеспечение гибкости производства, его быстрой приспособляемости к изменяющимся требованиям рынка: выпуск смешанных моделей и гибкость использования высококвалифицированной рабочей силы благодаря тому, что японские рабочие, как правило, владеют смежными профессиями; выпуск небольших дешевых специализированных станков вместо приобретения одного крупного и универсального. До 40% оборудования, установленного на японских фирмах, является улучшенным оборудованием, спроектированным или модифицированным непосредственно на фирме.

При функциональных подразделениях центрального управленческого аппарата фирм, как правило, создаются специальные центры, которые:

• постоянно изучают запросы и тенденции развития рынка, требования к качеству продукции, разрабатывают стандарты качества с учетом требования рынка;
• разрабатывают меры по улучшению выпускаемой продукции, проведения исследований, связанных с выпуском новых изделий;
• создают модели новых видов продукции, а также разрабатывают производственно-технические критерии для изготовления продукции высокого качества с минимальными затратами;
• оценивают эффективность функционирования системы контроля за качеством продукции в соответствии со стандартами качества;
• разрабатывают и внедряют комплексы стандартов качества продукции для ее установки, перевозок, хранения, ремонта, обслуживания и т.д.