Выбор оптимального стиля руководства

   создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений и т.д.

Перечисленные выше черты соучаствующего стиля руководства весьма привлекательны и современны, но не следует забывать о выводе, сделанном исследователями традиционных стилей руководства: абстрактно лучшего стиля в руководстве нет, оптимальность же применения того или иного стиля определяется конкретной ситуацией. Ясно, что и соучаствующий стиль может быть очень эффективен, но, как и все остальные, лишь при определенных благоприятных условиях. И этих условий, кстати, должно быть больше, чем для традиционных стилей. При каких же условиях он должен сработать? Очевидно, что в этом случае следует учесть по меньшей мере три ситуационных фактора: уровень квалификации и зрелости коллектива, характер решаемых задач, личность руководителя. Наверное, «соучастие» имеет смысл развивать в группах, характеризуемых достаточно высокой степенью квалификации, проявлением интереса к инновациям, стремлением к самостоятельности и пр. Задачи же, для которых оправданно применение этого стиля, скорее всего, должны быть сложными, требующими высокого профессионализма исполнения, предполагающими множественность решений. Справиться же со всем этим под силу лишь руководителю достаточно опытному, авторитетному, склонному к коллегиальным методам в работе. Таким образом, «соучаствующий» стиль руководства может показать свои преимущества лишь при опре­деленном уровне производственной, организационной и управленческой культуры.

1.2.2 «Одномерные» стили руководства

Существуют разные классификации стилей руководства. В зависимости от числа критериев, по которым классифицируются стили, они делятся на одномерные и многомерные. Одномерный стиль можно изобразить в качестве прямой, границы которой определяют идеальные типы стилей (схема 1.1). Между полюсами — стилями А и Я — располагаются промежуточные варианты: б, в, г и т.д.

В качестве примеров одномерных биполярных стилей можно привести следующие: авторитарный и демократический; ориентированный на задачу и ориентированный на людей; сконцентрированный на руководстве и сконцентрированный на группе, централизованный и децентрализованный; технократический и гуманный; императивный и кооперативный и др.

Схема 1.1. Одномерный стиль руководства

Стиль руководства, ориентированный на задачу, относится к модификациям авторитарного стиля и характеризуется концентрацией внимания руководителя на организационных задачах и, как следствие, ослаблением внимания к людям. Согласно Ф. Бизани [13], этот стиль предполагает, что руководитель:

   порицает, ругает за плохую работу;

   побуждает медленно работающих сотрудников стараться работать быстрее;

   обращает особое внимание на количество труда (чтобы максимально использовалось рабочее время каждого сотрудника);

   руководит «железной рукой»;

   следит за полным использованием сотрудниками своей рабочей силы, возможностей;

   побуждает сотрудников — с помощью давления и манипулирования — к большему напряжению сил;

   требует от слабых сотрудников выжать из себя максимум.

Исследования практического применения стиля руководства, ориентированного на задачу, показали, что руководители, использующие его:

   позитивно оцениваются вышестоящим начальством чаще, чем руководители, ориентированные на людей;

   оцениваются сотрудниками скорее позитивно, чем негативно, если пользуются влиянием в вышестоящих инстанциях;

   оцениваются своими сотрудниками ни явно позитивно, ни негативно, если не имеют влияния на верхние инстанции.

В отличие от стиля руководства, ориентированного на задачу, на цели организации, стиль, ориентированный на людей, характеризуется концентрацией внимания руководителя на сотрудниках, их потребностях и ожиданиях. Он предполагает, что руководитель:

   обращает внимание на благополучие, хорошее самочувствие своих сотрудников;

   заботится о хороших отношениях со своими подчиненными;

   обращается со всеми своими подчиненными как с равноправными;

   поддерживает своих сотрудников в том, что они делают или должны делать;

   открыт для своих сотрудников, которые могут легко и свободно обсуждать с ним свои проблемы;

   защищает своих сотрудников.

Согласно исследованиям, руководитель, который предпочитает стиль, ориентированный на людей, не может автоматически рассчитывать на высокую удовлетворенность сотрудников. Для такой удовлетворенности важно также его влияние на «верхи» и уважение его высшим руководством, благодаря чему он может реализовывать интересы сотрудников. Рассмотренные стили руководства далеко не исчерпывают всего их многообразия.

1.2.3 «Многомерные» стили руководства

В отличие от одномерных стилей руководства, основанных на одном критерии оценки поведения руководителя, многомерные стили учитывают целый ряд критериев, причем для каждого такого критерия имеется измерение, которое изменяется независимо от других критериев.

Классическим примером многомерных стилей является решетка поведения руководителей, разработанная Р. Блейком и Д. Моутоном.

Она объединяет два стиля руководства: ориентированный на людей и ориентированный на задачу. В чем заключается суть этих стилей?

Стили, ориентированные на задачу и на людей, имеют различную и даже во многом противоположную направленность, однако они все же могут совмещаться в поведении руководителя. Различные варианты сочетания этих стилей можно представить схематическим образом (схема 1.2).

Схема 1.2. Сочетание стилей руководства

Решетка же стилей руководства, составленная Блейком и Моутоном, отражающая сочетание стилей, ориентированных на задачу и на людей, выглядит достаточно просто — как пересечение девяти горизонтальных и девяти вертикальных линий (рис.1.1).

В вертикальной системе координат изображено поведение, ориентированное на людей, в горизонтальной — ориентированное на задачу. Каждая из переменных разделена на девять степеней интенсивности соответствующего качества. Цифра 9 характеризует высшую интенсивность, цифра 1 — низшую.

Рис. 1.1. Решетка стилей руководства (Р.Блейк, Д. Моутон)

Поведенческая решетка допускает выделение 81 стиля руководства с однозначными определениями их характерных признаков. Естественно, стили, расположенные близко друг от друга по вертикали или горизонтали, различаются незначительно.

Из решетки стилей руководства выводятся пять типичных стилей:

   1.1 — стиль руководства, не ориентированный ни на высокие трудовые достижения, ни на заботу о межличностных отношениях. Он подобен попустительскому стилю и может иметь следствием апатию и разочарование сотрудников.

   1.9 — стиль руководства, при котором для межличностных отношений создана оптимальная атмосфера, однако внимания трудовым достижениям уделяется мало. Обычно в группе, где руководитель придерживается такого стиля, конфликтов не бывает до тех пор, пока на сотрудников не начинает давить производственная необходимость и(или) вышестоящее начальство.

   5.5 — стиль руководства, направленный на средние трудовые достижения и среднюю удовлетворенность сотрудников. Он консервативен и ориентирует на достаточные для «спокойной жизни» трудовые результаты. Конфликты улаживаются по возможности.

   9.1 — стиль руководства, ориентированный на высокую производительность труда, но не предполагающий заботу о межличностных отношениях. Он соответствует авторитарному стилю руководства. Конфликты подавляются.

   9.9 — стиль руководства, нацеленный на высокие трудовые достижения и высокую удовлетворенность сотрудников. Конфликты разрешаются совместно, сообща.

Опросы руководителей показывают, что большинство из них считают стиль 9.9 наиболее целесообразным и эффективным. Однако применять этот стиль руководства на практике весьма затруднительно. Немецкий исследователь У. Штопп [13] выделяет семь главных препятствий на пути его использования:

   низкий уровень образования сотрудников;

   недостаточная управленческая подготовленность руководителей;

   низкая идентификация сотрудников с задачами организации;

   неудовлетворительное состояние информационной системы предприятия, предназначенной для этих целей;

   традиционное трудовое мышление сотрудников, обусловливающее низкую степень их готовности к принятию ответственности на себя;

   различие ценностных ориентации руководителя и сотрудников;

   возникающая из-за иерархических отношений в организации эмоциональная несовместимость руководителя и подчиненных.

Для устранения этих препятствий необходимо повышение образовательного уровня руководителей и сотрудников, соответствующее развитие их сознательности и компетентности.

Многомерные стили руководства, не исчерпываются двухмерной решеткой Блейка—Моутона. X. Латтман [6, с. 143] разработал многомерный стиль руководства, учитывающий пятнадцать критериев и позволяющий детально отражать широкий спектр поведения руководителя. Такие сложные, столь детально дифференцированные стили имеют главным образом научно-теоретическое, аналитическое значение и в реальном руководстве практически не используются.

стиль управление руководитель

ГЛАВА 2. ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ ООО «ЗВУКАВТО»

2.1 Характеристика деятельности ООО «ЗвукАвто» и его место на рынке услуг

ООО «ЗвукАвто» занимает свою нишу на рынке услуг автосервиса в г. Краснодаре и Краснодарском крае. Рынок автосервиса делится на несколько сегментов и один из них – это услуги по продаже и установке оборудования аудиоаппаратуры и автомобильных аксессуаров.

В целом анализируя данный рынок услуг необходимо отметить, что рынок услуг автосервиса предоставляет обширные и к тому же постоянно расширяющиеся возможности для желающих испытать себя на нем [3].

Этот рынок относится к одной из самых почтенных отраслей частного предпринимательства с давней, по отечественным меркам, историей. Еще в годы советской власти взаимоотношения мастера и клиента строились преимущественно не по законам плановой экономики, и социальный статус автомеханика был вполне сопоставим с нынешним положением банкира или брокера. Впрочем, хотя возможности для обогащения с тех пор расширились многократно, автосервис не потерял своей инвестиционной привлекательности и до настоящего времени.

Точной статистики по рынку автосервиса нет, мнения о его объемах расходятся на порядок. Официально в Краснодарском крае зарегистрировано около 2,5 тысячи фирм этого профиля, годовой их оборот местные власти определяют примерно в 700 миллионов долларов. Впрочем, существуют и более высокие оценки — до 2 миллиардов долларов, и, очевидно, заниженные — почти 100—120 миллионов долларов. Ясно только, что цифра эта будет нарастать — прежде всего, за счет количества автомобилей, которых в стране за последние десять лет увеличилось вдвое, и рост пока не собирается останавливаться [3].

Отрасль деятельности ООО «ЗвукАвто» включает в себя продажу головных устройств, акустических систем, усилителей мощности, сабвуферов, различных аксессуаров, мультимедийных систем, сигнализаций, шумоизоляции, полок, коробов, подиумов. Отрасль является узкоспециализированной, требующей высокой квалификации работников и руководителей. Направление находится в зависимости как от продаж новых машин, так и от вторичного рынка. Большое значение в этом направлении зависит от дилерства компании по брендам, где владение популярным и востребованным брендом дает конкурентное преимущество. В авто звуке четко выражена сезонность.

Компания является эксклюзивным представительством компании «Чернов Аудио» по Краснодарскому краю, которая, в свою очередь, обладает исключительными правами на продукцию компаний «Hertz» (ведущий итальянский производитель акустических систем, сабвуферов, усилителей мощности и аудио аксессуаров), компании «JMLab/Focal» (аналогичный производитель компонентов высокого класса из Франции), «Audison» (итальянская компания-производитель усилителей и акустики премиум-класса), «Аuditor» (бюджетный французский производитель).

Компания работает на рынке с 2005 года и занимается продажей и продвижением продукции на территории Краснодарского края, продажи – оптовые, клиенты – розничные продавцы автозвука, местные сети, установочные мастерские, автосалоны.

Таблица 2.1 наглядно показывает динамику изменения технико-экономических показателей ООО «ЗвукАвто» с учетом данных, представленных в финансовой документации организации, в том числе в балансе, отчете о прибылях и убытках за 2009 год.