Внутрифирменное обучение

Стажировки – это такая форма обучения, когда сотрудник организации отправляется получать знания в другую компанию. Целесообразно планировать стажировки на год. Этот план должен содержать данные стажёров и данные о местах и руководителях стажировок. Непосредственно перед стажировкой должны составляться индивидуальные планы, предусматривающие выполнение стажёром в ходе стажировки определённых профессиональных и управленческих функций, приобретение соответствующих знаний и навыков. Стажировки можно разделить на две группы:

1.             Краткосрочные. Это отправление сотрудника в компанию, которая занимается аналогичной деятельностью для получения знаний, навыков работы, с какой-либо интересующей операцией. Например, отправление менеджера по обучению персонала в компанию N для того, чтобы он изучил процесс обучения персонала этой организации.

2.              Долгосрочные. Используются для того что бы, например, ознакомится со всем процессом управления той компании, куда отправляют данного сотрудника.

Лекции (презентация) – это пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических  знаний, практического опыта. В этом процессе руководители, квалифицированные специалисты передают сотрудникам фирмы знания, убеждения, мотивацию. Однако здесь необходимо учитывать два известных фактора:

1.             После 10-15 минут непрерывной лекции внимание слушателей начинает рассеиваться и эффективность их восприятия снижается. Поэтому необходимо разбивать лекционные  куски прямыми вопросами к слушателям, иллюстрировать лекцию слайдами, дополняющими лекционные материалы.

2. Усвоение лекционного материала составляет 10-15% от общего объёма. Но и этот «минус» также можно устранить, раздав слушателям основные лекционные материалы.

Семинары и конференции – это активный метод обучения, так как участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способность разбираться в различных ситуациях. Этот метод тоже имеет свои подводные камни. На мой взгляд, на конференции, не следует отправить человека, не имеющего  за плечами теоретического материала. В лучшем случае этот работник потеряет драгоценное организационное время, в худшем - можно отбить желание посещать в дальнейшем мероприятия, посвящённые обучению.

Еще я могу сказать, что одной из наиболее распространенных форм внутрифирменного обучения является наставничество. Наставничество- это форма взаимодействия более опытного сотрудника- наставника с менее опытным - обучаемым сотрудником. Обучение при этом идет параллельно с процессом расширения обязанностей обучаемого сотрудника. Данный метод требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху. Основными целями наставничества являются: передача знаний, передача навыков, изменение поведения, передача элементов корпоративной культуры, рост и развитие потенциала наставляемого, эффективное использование потенциала наставника, улучшение коммуникации.[3]

Система внутрифирменной подготовки может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты. Рассматривая специфику подходов внутрифирменного обучения можно выделить два направления: традиционное и интегрированное, совмещенное с организационным развитием. Сопоставительный анализ традиционного и интегрированного обучения дает следующая таблица 2:

Таблица 2 –Анализ традиционного и интегрированного обучения

Из выше перечисленного можно сделать вывод, что приведенные формы и методы обучения не являются идеальными, нельзя однозначно сказать, что организация может выбрать одну форму и обучать только каким-либо определенным методом своих сотрудников. Выбор формы обучения должен исходить из цели, которой хочет достигнуть организация. Поэтому нужно как можно конкретней сформулировать и ставить цели обучения, а потом уже подбирать наиболее эффективный метод обучения. При выборе методов обучения организация должна, прежде всего, руководствоваться эффективностью их воздействия на конкретную группу обучающихся. При этом необходимо учитывать принципы обучения взрослых людей. Таких принципов четыре:

1. Актуальность. То, о чем говорится во время обучения, должно иметь отношение к профессиональной  жизни обучающегося.

2. Участие. Обучающиеся должны активно участвовать в учебном процессе и непосредственно использовать свои знания и навыки уже в ходе обучения.

3. Повторение. Оно помогает новому закрепиться в памяти и превращает приобретенные навыки в привычку.

4.Обратная связь. Обучающимся нужно постоянно предоставлять информацию о том, насколько они продвинулись вперед. Наличие такой информации позволяет им скорректировать свое поведение для достижения более высоких результатов.

Не маловажным является принятие этой формы обучаемого сотрудника. В противном случае, если сотрудник не будет воспринимать этот метод обучения, организация будет терять время и деньги, а сотрудник - мотивацию к дальнейшему обучению и работе в этой компании.

1.3 Формирование системы внутрифирменного обучения персонала

Внутрифирменное обучение -  это особая форма организации профессиональной подготовки взрослых. Как правило, программы внутрифирменной подготовки создаются специально для конкретного предприятия и ориентированы на развитие персонала и подготовку его к изменениям в организации.

Система ВФО позволяет рассматривать обучение  как  один из процессов в системе управления персоналом, который характеризуется определенной этапностью, конечным результатом и может воспроизводиться с периодичностью, необходимой для поддержания основных компетенций сотрудников организации. Итак, на что, должны обратить внимание руководители при организации внутрифирменного обучения.

1.Единая программа, основанная на научных исследованиях

В первую очередь необходимо иметь единую программу обучения, подготовленную на основе серьезного SWOT-анализа (анализ сильных и слабых сторон с целью усиления положительных факторов), а также изучения психологических особенностей сотрудников.

Будет хорошо, если служащие отдела кадров предварительно проведут мониторинг проблемы, круглые столы или опросы и тщательно изучат мнение сотрудников, проанализируют каждый участок работы, выявят сильные и слабые стороны и определят степень потребности в обучении. Конечно, можно просто спустить программу сверху и в приказном порядке заставить всех обучаться по принципу “не хочешь — поможем, не сможешь — уволим”, но тогда процесс обучения превратится в формальность, которая всегда была основным недостатком отечественного подхода к образованию.

Желательно, чтобы в базе кадровиков фирмы содержались результаты прохождения сотрудниками теста MMPI (многоуровневый психологический опросник, разработанный в США), часто используемого в практике западных фирм. По тесту можно определить способности и возможные перспективы развития сотрудника, его потребность в психологической и медицинской помощи и многие другие полезные для составления программы обучения показатели.

Еще одним важным качеством любого учебного курса является его последовательность и логичность. Во многих зарубежных фирмах они выстроены по ступеням, после прохождения каждой ступени обучающийся должен зафиксировать соответствующий ей результат, иначе он не сможет обучаться дальше.

В программе обучения должен быть ясно сформулирован результат, который желательно получить после каждой стадии, и обозначено время, за которое сотрудник должен добиться этого результата. И, наконец, необходимо определить финансовый эффект, ожидаемый от внедрения программы. Я думаю, только при учете всех этих составляющих она будет полноценной и эффективной.

2.Увязка с мотивационным механизмом

Естественно, что программа должна быть хорошо взаимосвязана с механизмом мотивации персонала, тщательно проработанным и соответствующим специфике бизнеса. Если система не связана с этим механизмом и после очередной ступени обучения не намечается ни продвижения по службе, ни перспектив повышения заработка или каких-либо других моральных или материальных стимулов, эффективность обучения резко снижается. Само обучение должно преподноситься не как обязательное, а как стимул к продвижению по службе, пусть даже незначительному.

Например, в Японии широко распространено мнение о том, что подготовка кадров — одно из средств усиления предприятия. Примечателен сам подход к производственному обучению, во многом отличающийся от принятого в американских или западноевропейских корпорациях. Там сотрудника, как правило, обучают лишь тогда, когда ему необходимо приобрести новые трудовые навыки в связи с выполнением другой работы или повышением в должности. Процесс обучения носит в этом случае дискретный характер, а кривая, отражающая уровень полученных знаний, стремится к определенному, наперед заданному пределу. Когда обучающийся достигает этого уровня, обучение прекращается. Сами рабочие в этом случае чаще всего относятся к обучению (повышению квалификации) как к не слишком приятной, но необходимой для увеличения заработной платы процедуре. В Японии постоянное систематическое обучение всех занятых (включая и высших руководителей) — обязательная часть любой работы по найму. Я считаю, что повышение уровня мотивации работников к обучению является самой важной задачей и следует продумать систему стимулирования стремления работников к получению новых знаний. Успешно справиться с задачей повышения мотивации так же позволит использование в учебных программах более активных методов обучения - деловые игры, групповые дискуссии и другое. Эти методы повышают личную включенность участников, в процесс обучения, способствуя эффективному усвоению изучаемого материала.

3.Правельное соотношение качества и темпов обучения

Некоторые руководители ищут уникальные средства, с помощью которых можно заставить сотрудников хорошо и качественно работать. Этим пользуются тренеры-проходимцы, которые обещают руководителям, что за два-три занятия сделают из малоинициативных сотрудников асов, применяя новомодную технологию влияния на подсознание. Как невозможно выучить английский язык за три дня, так и для изменения отношения людей к работе и формирования у них устойчивых навыков потребуется немало времени и руководители должны помнить об этом. Интенсивность обучения не должна превышать допустимых норм. Если руководитель хочет добиться устойчивых результатов при обучении сотрудников, он не должен форсировать темпы обучения, поскольку полученные знания необходимо отрабатывать на практике. Анализирую эту проблему, я пришла к мнению, что при обучении сотрудников нужно придерживаться «золотой середины» и выбирать проверенные качественные программы с наиболее оптимальной продолжительностью.

4.Регулярность обучения

Если регулярное обучение не вошло в привычку каждого сотрудника и не стало неотъемлемой частью его трудовой деятельности, то устойчивых результатов ждать не приходится. Учеба урывками способна дать такие же отрывочные знания, поэтому процесс обучения должен быть целостным и регулярным.

Сотрудники, которые достигли оптимальных результатов, могут выступать в качестве наставников. Главное, чтобы обучение не прерывалось. Я думаю, что регулярное обучение это «двигатель» любой компании, так как в наше время постоянно нужно быть в курсе новых технологий и открытий, чтобы не отстать от конкурентов для этого организуется непрерывное обучение всего персонала.

5.Преподаватели

Неплохо включить в программу как приглашенных преподавателей, тренеров и консультантов, так и обученных сотрудников фирмы, которым делегированы полномочия наставников. Хорошо, когда процесс обучения предусматривает обе формы передачи знаний, поскольку это способствует лучшему их усвоению. Так, в детстве мы учимся в школе и одновременно задаем вопросы своим родителям, эта система естественна и потому наиболее эффективна.

Подбирать преподавателей нужно очень внимательно, меньше смотреть на их  заслуги и рекомендации, которые так легко подделать, больше вникать в содержание предлагаемых ими программ. Я пришла к выводу, что к выбору тренера надо подходить серьезно и подписывать контракт только после личного собеседования и уточнения всех тонкостей обучения. Перед началом работы тренер должен адаптировать свои программы требованиям заказчика, потому что не факт что отлично прошедший тренинг в предыдущей компании так же пройдет и в этой.