Внутренняя среда организации

 Предприятие характеризуется  высокими показателями оборачиваемости  средств в расчётах и низким значением оборачиваемости кредиторской задолженности и запасов. Для предприятия характерен довольно высокий уровень рентабельности.

Руководитель предприятия, а также руководители всех подразделений  имеют высшее образование. Высокий  образовательный уровень работников руководящего звена обеспечивает высокий  профессионализм и компетентность управленцев в любых вопросах, касающихся деятельности «XXI век».

Генеральный директор компании стоит во главе предприятия с  момента его образования и  обладает большим опытом в области  руководства. Следует отметить, что  именно личность руководителя сыграла  важнейшую роль в успехе компании. К моменту открытия фирмы «XXI век» в 2000 году за его плечами уже был опыт работы на крупных компьютерных предприятиях.

Что касается руководителей  среднего звена, то каждый из них имеет  опыт работы во вверенной ему области  не менее от 5 до 10 лет.

Управленцы низших звеньев  также имеют опыт работы, достаточный  для осуществления ими оперативного руководства – около 2-х-3-х лет.

На «XXI век» имеется 5 уровней управления. В силу этого большинство решений принимаются на верхних уровнях иерархии. К ним относятся решения по вопросам направления деятельности предприятия, займов, инвестиций и т.д. При этом осуществляется строгий контроль за их выполнением.

Коммерческий директор курирует деятельность предприятия, связанную  с заключением договоров с  поставщиками и покупателями продукции, а также реализацией заказов  клиентов. Главный инженер занимается вопросами, связанными с собственным  производством на предприятии. Директор осуществляет управление деятельностью  компании, связанной с оказанием  ремонтных услуг и управляет  внешнеэкономической деятельностью  компании. Все они подчинены генеральному директору.

В свою очередь генеральный  директор занимается вопросами долгосрочного  планирования, разработки политики компании, а также отвечает за координацию  и контроль деятельности всех подразделений, входящих в состав «XXI век».

На нижних уровнях иерархии принимаются решения, касающиеся лишь непосредственно компетенции функционального служащего состава. Организационная структура организации представлена на рис. 2

 

Рис. 2 Линейно-функциональная организационная структура

 

Ценностно-стоимостный  анализ

На сегодняшний день штат сотрудников компании составляет около 250 человек.

Средний возраст и образование:

1. отдел снабжения: 25-30 лет, высшее;
2. сбыт: 23-28 лет, высшее;
3. бухгалтерия: 30 лет, высшее;
4. аппарат руководства: 38-40 лет, высшее;
5. производство и ремонт: 35-40 лет, среднетехническое, высшее.

Коллектив компании довольно молод. Среди сотрудников сложилось  такое мнение, что устроиться на работу на «XXI век» — только полдела: главное — удержаться в компании, потому что от сотрудников здесь требуют полной самоотдачи. Многие из работников имеют два высших образования, но продолжают учиться: осваивают современный менеджмент, маркетинг и другие предметы рыночной экономики в брянских и столичных вузах.

Основу системы мотивации  на предприятии составляет выплата  премий. Это предусматривает единовременную выдачу работнику определенной денежной суммы в связи с достижением  им более высоких успехов в  труде по сравнению с другими  работниками.

Что касается отделов сбыта, снабжения, то здесь сотрудникам  выплачивается процент от объёма совершённой сделки. Сотрудники остальных  отделов получают материальное вознаграждение в зависимости от выполнения ими  планов.

Мотивация (побуждение к  трудовой деятельности, стимулирование определенного поведения работника) также обусловлена самими условиями  труда, его организацией, уровнем  управления предприятием и другими  факторами. Эти механизмы на предприятии  не сводятся только к материальным поощрениям: их применение предусматривает  создание такой атмосферы, такого морального климата, при котором в коллективе хорошо знают, кто и как работает и каждому воздается по заслугам. Такой подход требует обеспечения  уверенности в том, что добросовестный труд работника всегда получит признание  и положительную оценку в коллективе, поднимет его авторитет и принесет заслуженное уважение коллег. Поэтому  в компании развита, помимо материальных поощрений, система поощрений моральных  – объявление благодарности за успешное выполнение сотрудником поставленных перед ним задач.

В виду отсутствия на предприятии  кадровой службы как таковой, функции по проведению аттестации в компании распределяются между линейными руководителями. Они, основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персонала и контролируют их исполнение на практике.

Очередная аттестация на «XXI век» проводится ежегодно и является обязательной для всех сотрудников. Основа аттестации – описание проделанной работы и результатов по основным видам деятельности.

Проведению аттестации предшествует подготовительная работа:

• разработка критериев и показателей оценки по категориям должностей;
• подготовка необходимого числа бланков оценочных листов деятельности работника;
• знакомство аттестуемых с инструкцией по заполнению оценочных листов;
• утверждение графика проведения аттестации;
• подготовка необходимых материалов на аттестуемых;
• оказание организационно-методической помощи подразделениям по проведению аттестации служащих.

Организация аттестации в  подразделениях возлагается на их руководителей. Организация же аттестации руководителей  подразделений «XXI век» возлагается на его правление (коммерческий директор).

 Руководитель (специалист), подлежащий аттестации, самостоятельно  заполняет соответствующий раздел  оценочного листа, который вносится  вся информация по аттестации, описывает основную, проделанную  за аттестационный период работу: повышение квалификации, степень  реализации предложений и замечаний  предыдущей аттестации и т.д.

Оценка деятельности работника  осуществляется непосредственным руководителем  на основе описания проделанной за аттестуемый период работы, документов о повышении квалификации и степени  реализации предложений и замечаний  предыдущей аттестации аттестуемым  работником. По этим вопросам с ним  проводится беседа. Следует отметить, что именно непосредственному начальнику отводится решающая роль в оценке персонала, поскольку он лучше других знает своих подчинённых, несет  полную ответственность за результаты их деятельности, правильное применение мер поощрения и наказания, за их обучение и развитие. Оценки, которые выставляет руководитель, обобщают представления, полученные им при постоянном общении с подчинёнными. В то же время необходимость участия в оценке побуждает руководителя уделять больше времени подчиненным, взвешивать сильные и слабые стороны их профессиональной подготовки, анализировать деловые и личные качества, увереннее контролировать их работу.

Материалы по аттестации работника подготовленные аттестуемым и его непосредственным руководителем, рассматривает вышестоящий руководитель. При этом он обсуждает представленные материалы с непосредственным руководителем аттестуемого, а при необходимости и с самим аттестуемым работником.

Аттестация является основой  для принятия решения о дальнейшем пребывании сотрудника в компании.

Предприятие серьёзно заботится  об уровне образования своих сотрудников. Регулярно заключаются договора с высшими учебными заведениями  Ульяновска и Москвы на обучение работников предприятия, причём всё это направлено на получение второго высшего  образования. Всё обучение проводится за счёт предприятия.

Все эти усилия направлены на максимальное повышение квалификации сотрудников предприятия, особенно руководящего звена, чтобы обеспечить наивысшую эффективность деятельности.

Учитывая весь проведённый  анализ, можно прийти к выводу, что  эффективность управления организации  является довольно высокой, контроль персонала  осуществляется довольно хорошо, персонал работает отлично, проблемы по поводу предоставления услуг бывают крайне редко и быстро устраняются из-за слаженности работы коллектива

Учитывая простую организационную  структуру, довольно малое число  уровней иерархии и число работников фирмы, а также весомую долю организации  на рынке, можно утверждать, что управление в компьютерной компании «XXI век» очень эффективно и способствует дальнейшему развитию организации на рынке.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Рассмотрев и проанализировав  внутреннюю среду организации, необходимо  сделать основные выводы по данной теме.

Внутренние переменные –  это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Основными переменными внутренней среды организации, которые требуют  внимания руководства, являются: цели, структура, задачи, технология и люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности  они рассматриваются  как социотехнические подсистемы. Изменение  одной из них в определенной степени  влияет на другие. Совершенствование  одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может  вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются  отрицательно на другой переменной, например, людях.

 От внутренних переменных, от которых зависит внутреннее  благополучие организации, и их  взаимодействие способствует достижению  общих целей организации. Однако  успех организации также зависит  от внешнего окружения организации,  без которого не возможен жизненный  цикл любой организации. Руководитель  должен учитывать внешнее окружение.  Факторы, оказывающие немедленное  влияние на организацию, относятся  к среде прямого воздействия,  остальные факторы – к среде  косвенного воздействия. Так же  как и внутренние переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны  и взаимодействуют между собой.  Внешняя среда имеет свойства  сложности и неопределенности.

Таким образом, главное, необходимо усвоить – то, что внешние факторы  в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие  на функционирование организации. Все  переменные тесно переплетаются  и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти  факторы в совокупности, не упуская  ни одного из виду, и принимать верное решение. Умение выделить и проанализировать элементы организации и внешние факторы является залогом успеха фирмы.

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Басовский Л.Е. Менеджмент. М., 2000
2. Блейк Р.Р, Мутон Дж.С., «Научные методы управления», 1990.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.,1999.
4. Веснин В., «Основы менеджмента», М., 1996.
5. Кабушкин Н.И., «Основы менеджмента», Мн: БГЭУ, 1996
6. Казелецкий Ю., «Человек многомерный.», Киев, 1991.
7. Коренченко Р.А. Теория организации: Учебное пособие. ПГУ, П. 1998
8. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.Н. Основы менеджмента.  СП., 1998.
9. Лобанов В. С «Модели компетентности руководителей государственных учреждений. Проблемы теории и практики управления.», N1, 1996.
10. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1998.
11. Менеджмент. Учебник. - 2-е изд., доп. И перераб. / Под общ. ред. проф. М.П. Переверзова. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 330 с.
12. Маркетинг: Учебное пособие для студентов высших учеб. заведений. - М.: Гуманист. издатцентр ВЛАДОС, 2005. - 352 с.
13. Основы менеджмента. Полное руководство по кейс-технологиям / Под ред. проф. Соломина В.П. - СПб.: Питер, 2005. - 240 с.
14. Планирование на предприятии: Учебник. - 3-е изд., испр. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 416 с.
15. Русиянов Ф., Никулин Л., Фаткин Л., «Менеджмент и самоменджмент в системе рыночных отношений.», М., 1996.
16. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. М.,1998.
17. Экономика организаций (предприятий): учебник для вузов/ Ю.Ф. Елизаров: - 3-е изд., испр. - М.: Издательство "Экзамен", 2008. - 495 с.
18. Экономика организации (предприятия, фирмы): Учебник/ Под ред. проф.В.Я. Горфинкеля, Б.Н. Чернышева. - М.: Вузовский учебник, 2008. - 536