Влияние организационной культуры на эффективность деятельности предприятия

 

2.1.  Организационная характеристика бюджетного учреждения « Центр социальной  помощи семье и детям Павлоградского района».

Бюджетного учреждения «  Центр социальной  помощи семье  и детям Павлоградского района» ( БУ « ЦСПСД Павлоградского района»).

Место нахождение и юридический адрес:646760, Омская область, Павлоградский район, р.п. Павлоградка, ул. Зелёная, д. 15.

 БУ «ЦСПСД Павлоградского района» функционирует уже 8 лет. Целью деятельности  Учреждения  является  оказание  семьям,  детям и отдельным гражданам, попавшим  в трудную жизненную ситуацию, помощи  в реализации законных прав и интересов, содействие  в улучшении их  социального и материального положения,  а   также психологического статуса.

Предметом деятельности  Учреждения  является социальное  обслуживание граждан.

В БУ « ЦСПСД Павлоградского района» функционируют три отделения:

- отделение профилактики  безнадзорности есовершеннолетних;

-отделение  психолого педагогической помощи;

-отделение реабилитации  несовершеннолетних с ограниченными  возможностями.

Для достижения  указанной  цели Учреждение   осуществляет  следующие виды деятельности:

1) мониторинг  социальной  и демографической  ситуации, уровня  социально – экономического  благополучия  граждан на  территории   Павлоградского   муниципального    района  Омской области;

2)предоставление   услуг6  социально – экономических, социально-медицинских, социально - психологических, социально- педагогических  нуждающимся гражданам;

3)выявление  и дифференцированный  учет  семей и детей, оказавшихся  в  трудной  жизненной  ситуации, нуждающихся в  социальной поддержке;

4) социальный  патронаж  граждан, нуждающихся в социальной  помощи, реабилитации и поддержки;

5) социальная реабилитация  детей с ограниченными умственными  и физическими  возможностями;

6)участие в работе по  профилактики  безнадзорности несовершеннолетних, защите их прав;

7) оказание помощи гражданам, перенесшим  психофизическое насилие.

Однако  в  2012 году  руководство  БУ « ЦСПСД Павлоградского района» объявило о том,  что Учреждение  будет оказывать платные услуги населению. Это решение было принято Управлением министерства  труда и социального развития по Омской области совместно с руководством  БУ « ЦСПСД Павлоградского района». После принятия решения на  общем собрание  трудового коллектива  были внесены изменения в Устав бюджетного учреждения  Омской области « Центр социальной помощи семье и детям Павлоградского района»,  в котором   было обозначено  то что по мимо  основных видов деятельности, Учреждение  оказывает дополнительно социальные услуги  за плату и обеспечивает    использование по целевому  назначению полученных Учреждением бюджетных и внебюджетных  средств.

2.2. Анализ организационной  культуры предприятия

Малые размеры БУ « ЦСПСД  Павлоградского района» свидетельствуют о повышенной роли организационной культуры как фактора эффективности системы управления в организации.

Одним из вариантов проведения исследования организационной культуры является опрос руководства организации.

11

 Данный метод был  использован в  исследуемой  организации БУ « ЦСПСД Павлоградского района». При проведении данного опроса ставились следующие задачи: 
1) получить данные о том, какой информацией об организационной культуре обладает руководство учреждения; 
2) получить объективную информацию об положительных и отрицательных сторонах организационной культуры в данном учреждении; 
3)предложить способы более эффективного управления организационной культурой. 
В исследовании в рамках курсовой работы приняло участие восемь человек как из числа управленческого персонала, так и из числа исполнителей. Характерной чертой опроса стало конструктивное, взвешенное отношение руководства к поставленным вопросам, наряду с их уверенностью в полезности и необходимости необычного мероприятия. 
Результаты опроса свидетельствуют о том, что руководство фирмы знает о наличии организационной культуры как фактора повышения эффективности системы управления в организации, имеет правильное представление о причинах ее возникновения и формирования, а также считает необходимым улучшать ее. 
2.3. Оценка влияния организационной культуры на эффективность деятельности предприятия 
Проведенный в БУ « ЦСПСД  Павлоградского района» опрос показал, что управление организационной культурой в данной организации имеет следующие положительные стороны: 
- руководство учреждения считает, что организационная культура может помочь формальной организации в достижении ее целей; 
- перед тем, как принять какое-либо управленческое решение подавляющее большинство опрошенных просчитывают возможность отрицательного воздействия на других членов коллектива и принимают решения в соответствии с этим; 
- в организации существует клуб руководящих работников, для них проводятся конференции и собрания по различным вопросам. К исполнителям отношение начальства несколько "мягче", чем к управленческому персоналу предприятия; 
- коллектив БУ « ЦСПСД Павлоградского района» считает, что только из-за того что лояльности руководителя "среднего звена" не удалось добиться, нет необходимости его заменять. В практике руководства данной проблемы еще не стояло. Однако, если лояльность руководителя "среднего звена" к своим подчиненным будет мешать деятельности предприятия, руководство организации посчитает нужным заменить его; 
- коллектив организации считает, что перевод сотрудников из одного места работы на другое является одним из методов эффективного управления организационной культурой. Данный метод на предприятии применяется.  
Отрицательными сторонами управления организационной культурой в БУ « ЦСПСД Павлоградского района» являются: 
- в исследуемой организации   никаких мероприятий не проводиться и не планируется. Руководство организации считает, что в этом нет никакой необходимости и будет только отвлекать людей от собственных дел; 
- коллектив организации считает, что размещение кабинетов не повлияет на поведение членов организации и, соответственно, не применяет данный метод управления в учреждении - весь управленческий персонал, за исключением директора, размещается в одном кабинете; 
- руководство Центра считает возможным за счет гибкого использования различных каналов передачи информации усилить свое влияние на формирование организационной культуры, однако каналы неформальной передачи информации для влияния на организационную культуру не используются. 

12

К особенностям организационной культуры БУ « ЦСПСД Павлоградского района» можно отнести формирование микрогрупп в коллективе, среди которых: 
- участники и активные пользователи интернет сайтом "Одноклассники";  
- группа, образованная сотрудницами бухгалтерии и отдела  кадров (примеры неформальных мероприятий - посещение фитнес-зала, совместное проведение праздников). 
Таким образом, в БУ « ЦСПСД Павлоградского района» управление организационной культурой не носит регулярного характера, она формируется стихийно в результате неформального взаимодействия сотрудников и коммуникаций по вопросам исполнения должностных обязанностей. 
 
 
 
 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

13

 

Глава .Разработка рекомендаций по усовершенствованию организационной культуры бюджетного учреждения « Центр социальной  помощи семье и детям Павлоградского района»

 

3.1.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Анализ показал, что в  ООО "Лесхоз" практически отсутствуют  элементы неформализованной организационной  культуры. 
 
Это не соответствует требованиям новой управленческой парадигмы, ведет к снижению эффективности управления предприятием, снижает уровень заинтересованности работников в достижении конечных целей организации. Для повышения эффективности управления сформулируем основные рекомендации по совершенствованию организационной культуры ООО "Лесхоз". Обобщим рекомендации в таблице 1. 
«Таблица 1»  
 
Характеристика атрибутов организационной культуры, рекомендуемых ООО "Лесхоз"

Атрибуты	Содержание и пояснения
1. Ценности и нормы	Руководству необходимо определить приоритеты в отношении мотивации сотрудников. Наблюдаемое в ООО "Лесхоз" предоставление относительно гибкого  графика работы при условии снижения уровня материального стимулирования может привести к увольнению управленческих работников
2. Процесс развития работника  и научения	Совершенствование навыков продавцов  в использовании автоматизированных программ учета и анализа, участие  сотрудников в семинарах, ярмарках и выставках, подписка на специализированную литературу
3. Трудовая этика и мотивирование	Сотрудникам ООО "Лесхоз" целесообразно  порекомендовать уделять больше внимания чистоте рабочего места
4. Осознание себя и своего места в организации	Организация управления на основе командного подхода и широкого делегировании полномочий, где каждый член коллектива имеет право высказать свою точку зрения на проблему организации
5. Коммуникационная система и  язык общения	Расширение границ использования  устной речи в целях уменьшения документооборота в практике управления

 
«Продолжение таблицы 1»

6. Взаимоотношения между людьми	Направленные усилия руководства  по формированию конструктивно взаимодействующих  неформальных групп с учетом групп, выявленных при анкетировании
7. Вера во что-то и расположение  к чему-то	Вера в руководство, успех, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, справедливость и т.д.; отношение  к коллегам и клиентам
8. Внешний вид, одежда и представление  себя на работе	Учет мнения сотрудников при заказе униформы, соблюдение делового стиля  одежды управленческими работниками
9. Что и как едят люди, привычки  и традиции в этой области	Руководству предприятия целесообразно  рассмотреть вопрос об организации  совместного питания сотрудников  в обеденное время в расположенной  поблизости столовой
10. Осознание времени, отношение  к нему и его использование	Повышение точности соблюдения временного распорядка, мероприятия по борьбе с опозданиями

 
При разработке мероприятий по формированию организационной культуры ООО "Лесхоз" планировалось, что в системе управления она будет выполнять следующие функции: 
 
- охранная функция. Состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий; 
 
- интегрирующая функция. Формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонних лиц включиться в нее. Это облегчает решение кадровых проблем; 
 
- регулирующая функция. Поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов; 
 
- адаптивная функция. Облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых также осуществляется воспитание сотрудников. Участвуя в совместных мероприятиях, придерживаясь одинаковых способов поведения, работники ООО "Лесхоз" лучше находят контакт друг с другом; 
 
- ориентирующая функция. Направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло, связана с формированием организацией стратегии развития; 
 
- мотивационная функция. Создает необходимые стимулы для эффективной деятельности организации и ее участников; 
 
- функция формирования имиджа организации, т.е. ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов организационной культуры в некое неуловимое целое, оказывающее тем не менее огромное воздействие как на эмоциональное, так и рациональное отношение к ней. 
 
Таким образом, значение организационной культуры для ООО "Лесхоз" огромно. Организационная культура объединяет ценности и нормы, свойственные организации, стиль и процедуры управления, концепции механического и социального развития. Организационная культура задает пределы, в которых возможно уверенное принятие решений на каждом иерархическом уровне, возможности использования ресурсов организации в целом, дает направление развития и регламентирует управленческую деятельность, способствует идентификации ее членов с организацией. Предложенные мероприятия направлены прежде всего на снижение уровня текучести кадров на фоне снижения уровня оплаты труда работников ООО "Лесхоз" в условиях кризиса. 
 
Определим экономическую эффективность мероприятий по формированию организационной культуры ООО "Лесхоз". Снижение уровня текучести кадров приведет к росту производительности труда в результате отсутствия простоев производственного оборудования по причине неполной загрузки производственных мощностей. В результате снижения уровня текучести кадров планируется повысить производительность труда работников ООО "Лесхоз" до 5000 тыс. руб. /чел. Определим рост производительности труда в относительном выражении по сравнению с 2010 годом: 
 
ДПТ = (5000 тыс. руб/чел. - 4818 тыс. руб. /чел) / 4818 тыс. руб. /чел. = 
 
= 4%. 
 
Сравнение уровней производительности труда до и после совершенствования организационной культуры предприятия проиллюстрировано рис 1. 
 
 
рис .1. - Производительность труда работников ООО "Лесхоз" до и после реализации проектных предложений 
Таким образом, в результате совершенствования организационной культуры ООО "Лесхоз" планируется повышение производительности труда на 4%. 
 
На основании рассчитанных данных оценим среднегодовой эффект, причиняемый предприятию текучестью кадров: 
Р_{ч 2010} = ДПТ_абс*ЧР, (9) 
где ЧР - численность работников ООО "Лесхоз" в 2010 году, 
 
а ДПТ_{абс -} изменение производительности труда в абсолютном выражении. 
Р_{ч 2010} =11 чел. * (5000 тыс. руб. /чел. - 4818 тыс. руб. /чел) = 2 002 тыс. руб. 
Таким образом, в результате текучести кадров ООО "Лесхоз" теряет 2 млн. руб. выручки от реализации. 
 
Снижение текучести кадров и повышение в результате этого производительности труда позволит увеличить уровень выручки от реализации на 2011 тыс. руб. 
 
Подводя итоги, отметим, что в условиях ограничения предприятия в использовании средств материального стимулирования сотрудников повышение уровня организационной культуры крайне важно рассматривать как фактор сокращения текучести кадров, а следовательно, фактор повышения эффективности управления персоналом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Организационная культура определяется как набор важных предположений, принимаемых членами компании. Хотя носителями организационной культуры являются люди, она представляет собой  некую самостоятельную сущность, и ее параметры не совпадают с  индивидуальной культурой отдельных  членов компании. Организационная культура подвержена изменениям. Обычно, она  изменяется постоянно, на протяжении всей жизни организации, под воздействием как внешней среды, так и внутренней.

Разработка новых концепций  долгосрочного развития предприятий  имеет для идущих в стране преобразований огромное практическое значение. Конечно, реальное формирование эффективной  организационной культуры на российских предприятиях – вопрос будущего. Но беспрецедентный динамизм современной  эпохи требует от компаний выбора новых ориентиров стратегического  развития.

Любое российское предприятие, стремящееся идти в ногу со временем, не может не иметь в качестве одного из таких ориентиров формирования эффективной  организационной культуры, дающей каждому  работнику возможность самоутвердиться, осознать значимость своей личности

Поскольку культура становится определяющим фактором достижения долгосрочной эффективности организаций, необходимо, чтобы люди, на которых возлагается  изучение или управление организационной  культуры, умели определять ее ключевые измерения, были в состоянии разрабатывать  стратегию изменения культуры и  могли приступить к реализации самого процесса изменений.

Необходимо подчеркнуть, что в подавляющем большинстве  организаций преобладает какой-то один тип культуры или делается акцент на нескольких из четырех известных  типов – опекунской, предпринимательской, бюрократической или праксиологической. Конкретные типы складываются в результате аккумулирования тех ценностей, допущении, приоритетов, которые становятся доминантными по мере того, как организация принимает вызовы внешней среды и настраивает себя на изменения.

Конечно, изменение культуры – дело трудное, требующее больших  временных усилий. Постепенно приходиться  обращать внимание почти на все стороны  жизни организации, которые поддерживают ее существование и создают уверенность  в ее соответствии предпочтительной культуре. Для успеха в деле трансформации культуры могут потребоваться изменения в структуре (архитектуре организации), символах (образах, которые подкрепляют культуру), системах (производственных, системах оценок, отбора, качества и т.д.), штате (подборе кадров и совершенствовании человеческих ресурсов), стратегии (поведенческих проявлениях видения организации), стиле лидерства (подходах и примерах, насаждаемых высшим руководством) и профессионализме менеджеров (в аспектах компетентности лиц, реализующих процесс изменений). Достижение соответствия между этими факторами является важной составляющей успешного изменения культуры.