Виды управленческих решений

      4. Стрессоустойчивость и прочность  модели предполагает способность  исполнителя четко реализовать план действий, сложившийся в его сознании, в любых сложных ситуациях.

      5. Гибкость модели – критерий, который как бы противоречит всем указанным выше. Очевидно, что абсолютно жесткий, не поддающийся образ может быть приемлемым в застывших и неизменных структурах, которых в природе и обществе нет и быть не может. Проблема в том, чтобы выбрать оптимальное соотношение между стабильностью (неподвижностью) и гибкостью модели.

      6. Согласованность модели решения  связана с тем, что исполнитель  чаще всего выполняет решение  в одиночку. Поэтому его действия  должны согласовываться по задачам, времени, месту и т.п. с другими исполнителями.

      7. Мотивация модели решения. Известно, что понимание решения и усвоение его идеальной модели не в полной мере обеспечивают должную мобилизацию сил исполнителей, поэтому и нужно мотивировать деятельность исполнителей решений. Воздействие на мотивы, побуждающие исполнителей к проявлению активности, внутренней потребности для выполнения заданий – основной смысл мобилизации трудового коллектива на выполнение принятых руководством организации решений.

     К параметрам качества управленческого решения относятся:

     показатель  энтропии, т.е. количественной неопределенности проблемы. Если проблема формулируется  только качественно, без количественных показателей, то показатель энтропии приближается к нулю. Если все показатели проблемы выражены количественно, показатель энтропии приближается к единице;

     степень риска вложения инвестиций;

     вероятность реализации решения по показателям  качества, затрат и сроков;

     степень адекватности (или степень точности прогноза, коэффициент аппроксимации) теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была разработана.

     После предварительной регламентации  параметров качества управленческого решения и его эффективности (устанавливается предел, минимально допустимая эффективность, ради которой стоит приниматься за решение проблемы) анализируются факторы внешней среды, оказывающие влияние на качество и эффективность решения. Затем анализируются параметры "входа" системы и принимаются меры по их улучшению и повышению качества входящей информации.

     После уточнения требований "выхода", уточнения факторов "внешней среды", влияющих на качество и эффективность решения, отработки "входа" системы следует смоделировать технологию принятия решения, проанализировать параметры процесса, принять меры по их улучшению и приступить непосредственно к разработке решения. Если качество "входа" оценивается на "удовлетворительно", то при любом уровне качества "процесса" в системе качество "выхода", т.е. качество решения будет "удовлетворительным".

     К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения относятся:

     применение  к разработке управленческого решения  научных подходов менеджмента;

     изучение  влияния экономических законов  на эффективность управленческого решения;

     обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией, характеризующей параметры "выхода", "входа", "внешней среды" и "процесса" системы разработки решения;

     применение  методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;

     структуризация  проблемы и построение дерева целей;

     обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов  решений;

     обеспечение многовариантности решений;

     правовая  обоснованность принимаемого решения;

     автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;

     разработка  и функционирование системы ответственности  и мотивации качественного и эффективного решения;

     наличие механизма реализации решения.

     Для выработки решения, выявляются существующие проблемные ситуации, сложившиеся в работе и причины их возникновения. Данную работу выполняют руководители, которых касается существующая проблема и быстрое ее разрешение. Собирается необходимая информация, например, по изучению рынков, будущих конкурентов, спросе и предложении, увеличении или снижении темпов реализации, с выделением преимуществ и недостатков по отдельным группам товаров. Собранная информация выносится на обсуждение коллективом, уполномоченным участвовать в принятии решения. Совместно разрабатывается несколько возможных вариантов решения, с указанием ограничений (законодательных, финансовых), в пределах которых необходимо принять решение, указываются преимущества и недостатки, последствия. В последствии принимается то решение, которое принесет больший коммерческий или социальный эффект большинству коллектива предприятия.

     Для повышения эффективности управленческих решений начальники всех подразделений  применяют к лицам недобросовестно  выполненным порученным им указания административные меры воздействия (снятие премий, надбавок, мат. помощи, выговор, строгий выговор). Лиц качественно выполняемые поручения поощряют премиально и продвигают по служебной лестнице.

     Принятые  решения руководителем предприятия  оформляются приказом. Руководитель доводит информацию о принятом решении каждому из своих заместителей, которые в свою очередь доводят четкие указания в письменной форме (ставят свою резолюцию на копии приказа) начальникам структурных подразделений о последовательности действий, которые необходимо выполнить в сложившейся ситуации и в конкретные сроки, определяют ресурсы и средства, которые могут использоваться. Начальники структурных подразделений назначают ответственных исполнителей за реализацией данного решения, и контролируют правильность и своевременность выполнения решения.

     В качестве практического примера  можно привести одну из проблем и  ее решение, сложившееся на ОАО "ххх".

     Перед принятием управленческого решения  генеральным директором предприятия возникла проблемная ситуация, суть которой является решение о расширении численности персонала отдела бухгалтерии или другими словами принятии на работу специалистов.

     В данном примере перед генеральным  директором стоит проблема в принятии на работу одной штатной единицы в отдел бухгалтерии, т.е. бухгалтера.

     Проблемная  ситуация заключается в необходимости  принятия бухгалтера с определенным опытом работы, (в перспективе замены на другую единицы бухгалтерии, в случае ее непредвиденного увольнения) в целях сокращения трудоемкости процесса работы бухгалтерии, и снижения ошибок, допускаемых при работе.

     При формировании решения генеральный  директор руководствовался:

     Проанализировал проблемную ситуацию: и выявил, что  объективность существующей проблемы – подтверждается факторами:

      - необходимостью увеличить штат отдела бухгалтерии до 5 человек;

      - невозможностью обеспечить выполнение  бухгалтерией своих должностных обязанностей при новых темпах роста документооборота.

     При формировании и оценке решения были учтены крайние варианты решения. Наихудшее – оставить существующую структуру численности отдела за счет дополнительного материального стимулирования труда либо пересмотра кадровой службы численности персонала и изыскания дополнительного резерва помощи специалистов менее загруженных и определение их работы в совмещении занимаемой должности бухгалтера. Наилучшее – принять на работу дополнительного бухгалтера, с соответствующим профессиональным опытом и навыками и знаниями.

     Были  также учтены альтернативные варианты, такие как:

     – принять на работу бухгалтером специалиста высшего учебного заведения с окладом ниже должности, занимаемого бухгалтером;

     – принять на работу бухгалтера работающего  по совместительству;

     При обсуждении на совещании оценки преимуществ  и недостатков решений были сделаны выводы, что:

     1. Принятие на работу специалиста  высшего учебного заведения обеспечивает некоторое снижение трудоемкости в работе, но после обучения практическим навыкам бухгалтерского учета. Работнику выплачивается заработная плата ниже должности, занимаемого бухгалтером предприятия. Однако в отсутствии должного опыта и профессиональных качеств бухгалтеры должны постоянно проверять порученную ими работу для исключения допущения ошибок и тратить время на обучение практическим навыкам.

     2. Принятие на работу бухгалтера работающего по совместительству (на другом предприятии) немного предпочтительней, т.к. этот специалист обладает достаточными практическими навыками бухгалтерского учета, однако ведение учета на разных предприятиях способствует выполнению иногда недостаточно качественной работы. Примером может служить предоставление отчетности в налоговую инспекцию по исчисленным налогам, годовому балансу. Для предоставлении более оперативных сведений бухгалтер должен находится постоянно на своем рабочем месте и отвечать за участок работы, который ему поручен. При возникновении острой необходимости в получении информации, данного бухгалтера может не быть на рабочем месте данного предприятия, что может привести к достаточно неприятным последствиям.

     С изложением преимуществ и недостатков в ходе анализа предоставленных фактов генеральный директор принял решение о принятии кандидатуры бухгалтера, работающего полный рабочий день. Он же согласовал данное решение с начальником отдела кадров, который в дальнейшем в соответствии с приказом и протоколом собрания подготовил и исполнил решение; контролировал своевременность выполнение данного решения зам. директора по персоналу и социальному развитию; результаты реализации решения поручено было произвести экономисту в течение испытательного срока по истечении 3 месяцев работы специалиста бухгалтером.

     Успешно пpименявшиеся pанее пpоцедуpы планиpования и упpавления становятся малоэффективными. Отсуствие pациональной, целенапpавленной политики пpиводит к экономическим  потеpям, к снижению темпов научно-технического пpогpесса.

     Существуют  две пpичины, пpепятствующие использованию  более совеpшенных методов и пpоцедуp пpинятия pешений. Пеpвая из них связана  с тpадиционными пpедpассудками  сотpудников администpативного аппаpата, пpивязанностью к пpивычным фоpмам подготовки pешений. Втоpая - с несовеpшенством стиля и методов pаботы консультантов, с недостаточным учетом ими человеческих фактоpов.

     В настоящее вpемя пеpед специалистами  по методам пpинятия pешений, пеpед консультантами-аналитиками стоят сложные пpоблемы. Многие pеальные пpоцессы, пpотекающие в администpативном аппаpате, гоpазда сложнее тех, для котоpых уже pазpаботаны аналитические подходы. Есть, напpимеp, случаи, когда интеpесы pазличных частей оpганизации или pазных оpганизаций не совпадают. Это далеко не всегда плохо - именно в конфликте выpабатывается компpомиссное pешение, учитывающее многие pеальные огpаничения. Часто pешения пpинимаются коллективом pуководителей. Пpи этом возникают пpоблемы кооpдинации политики влиятельных членов этого коллектива, согласования пpотивоpечивых интеpесов.

       Пеpечисленные пpоблемы исключительно  сложны с методологической точки  зpения. Hа мой взгляд, в настоящее  вpемя нет пpактичных констpуктивных  методов пpинятия гpупповых pешений  или pешений в условиях пpотиводействия пpи многих активных участниках. Далеки от своего удовлетвоpительного pешения многие относительно более пpостые пpоблемы пpинятия индивидуальных pешений.

     Как видно из предыдущего примера  многие решения принимаются с  участием высшего руководства либо по согласованию с ним, что замедляет реализацию данных решений( широко применяется в Японии). Поэтому необходимо расширить возможности руководителей структурных подразделений по принятию управленческих решений, то есть делегировать им соответствующие полномочия (широко применяется в США).

     Для того, чтобы избежать недобросовестного  либо корыстного принятия и исполнения управленческих решений, необходимо усилить  контроль и ответственности за нарушения. При этом также предлагается разграничить принимаемые управленческие решения как по уровням, так и по функциональным обязанностям.

     Кроме того, на предприятии слабо развита  оценка результативности принимаемых решений. Она носит скорее формальный характер и не имеет широко практического применения.