Виды конфликтов в организации

4) Неодинаковое отношение к членам трудового коллектива.

В результате появляются «доверенные лица» и «любимчики». Такое положение всегда провоцирует  конфликт.

5) Противоречия между функциями и видом трудовой деятельности.

Особенно остро  проявляется это противоречие в случае, если руководитель склонен к бюрократическим процедурам.

6) Различия в манере поведения и жизненном опыте. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим и готовы оспаривать каждое слово. Такие люди и создают вокруг себя конфликтную ситуацию. Различие в жизненном опыте, ценностях, образования, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива.

7) Неопределенность перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспективы роста или сомневается в ее существовании, то работает без энтузиазма, а трудовой процесс становится для него тягостным и бесконечным. В таких условиях вероятность конфликта наиболее очевидна.

8) Неблагоприятные физические условия. Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места могут служить причиной конфликта.

9) Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера.

Причиной конфликта  могут быть нетерпимость менеджера  к справедливой критике, невнимание к нуждам и заботам подчиненных, публичный «разнос» и т.п.

10) Психологический феномен. Чувство обиды и зависти (у других все лучше, другие удачливее, счастливее и т.д.) также часто становится причиной возникновения конфликта.

11) Недостаточный уровень профессионализма.В этом случае возможность конфликта существует из – за неподготовленности подчиненного. В результате ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. Из – за этого одни работники оказываются недогружены работой, а другие перегружены ею.

     Рассматривая  причины конфликтов, нельзя не учитывать  тот факт, что в определенных ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель. Многие нежелательные конфликты порождаются личностью и действиями самого менеджера, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много мелочного, и позволяет себе личные выпады, злопамятен и мнителен, не стесняется публично демонстрировать свои симпатии и антипатии.

     Причинами конфликта могут быть и беспринципность  руководителя, ложное понимание им единоначалия как принципа управления, тщеславие и чванство, резкость и грубость в обращении с подчиненными.

Многие конфликты  обязаны своим происхождением таким  руководителям, которые умеют находить лазейки и обходить директивы  и нормативные акты, продолжая  незаметно все делать по – своему. Не проявляя должной требовательности к себе, они ставят во главу угла личный интерес и создают вокруг себе атмосферу вседозволенности. Несдержанность менеджера, неспособность правильно оценить ситуацию и найти верный выход из нее, неумение понимать и учитывать образ мыслей и чувствовать других людей порождают конфликт. 

4. Методы разрешения  конфликтов 

     Конфликтологами разработаны и продолжают разрабатываться  способы предотвращения, профилактики конфликтов и методы их «безболезненного»  разрешения. В идеале считается, что  менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать (рисунок 4). И первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. Менеджеру следует выяснить: это простой спор о ресурсах, недоразумение из – за какой – то проблемы, разные подходы к системе ценностей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости (непереносимости), психологической несовместимости. После определения причин возникновения конфликта следует минимизировать количество его участников. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения.

  

 

Рисунок 4. Действия руководителя при разрешении конфликтов 

     Если  в процессе анализа конфликта  руководитель не в состоянии сам  разобраться в природе и источнике решаемой проблемы, то он может привлечь компетентных лиц (экспертов). Мнение экспертов часто бывает более убедительным, нежели мнение непосредственного руководителя. Это связано с тем, что каждая из конфликтующих сторон может подозревать, что менеджер – арбитр в определенных условиях и по субъективным причинам может принять сторону ее оппонента. В этом случае конфликт не затухает, а усиливается, так как «обиженной» стороне необходимо уже бороться и против менеджера.

     Существует  три точки зрения на конфликт:

1. конфликт не нужен и наносит только вред организации. А поскольку конфликт – это всегда плохо, дело менеджера – устранить его любым способом;

2. конфликт – нежелательный, но распространенный побочный продукт организации. В этом случае считается, что менеджер должен устранить конфликт, где бы он ни возникал;

3.конфликт не только неизбежен но и необходим и потенциально полезен. К примеру, это может быть трудовой спор, в результате которого рождается истина. Менеджеры, придерживающиеся этой точки зрения, полагают, что как бы ни росла и управлялась организация, конфликты будут возникать всегда, и это вполне нормальное явление.

     В зависимости от точки зрения на конфликт, который придерживается менеджер, и  будет зависеть процедура его  преодоления. В связи с этим выделяют две большие группы способов управления конфликтом: педагогические и административные (рисунок 5) 

Рисунок 5. Управление конфликтами 

     Особую  сложность для менеджера представляет нахождение способов разрешения межличностных  конфликтов. В этом смысле существует несколько возможных стратегий поведения и соответствующих вариантов действий менеджера, направленных на ликвидацию конфликта.

     Поведение менеджера в условиях конфликта  имеет два независимых измерения:

1) напористость, настойчивость – характеризует поведение личности, направленное на реализацию собственных интересов, достижение собственных, часто меркантильных целей;

2) кооперативность – характеризует поведение, направленное на учет интересов других лиц (лица) для того, чтобы пойти навстречу удовлетворению его потребностей.

     Сочетание этих параметров при разной степени  их выраженности определяет пять основных способов разрешения межличностных  конфликтов (рисунок 6). 

 

Рисунок 6. Стратегии поведения менеджера при разрешении межличностных конфликтов 

1. Избегание, уклонение (слабая напористость сочетается с низкой кооперативность). При выборе этой стратегии действия направлены на то, чтобы выйти из ситуации  не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний  своей позиции, переводя разговор в ответ на предъявленные требования или обвинения в другое русло. Такая стратегия предпологает также тенденцию не брать на себя ответственность за решение проблем, не видеть спорных вопросов, не придавать значения разногласиям, отрицать наличие конфликта, считать его бесполезным. Важно не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.

2. Принуждение, противоборство (высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью). При данной стратегии действия направлены на то, чтобы настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы, применения власти, принуждения. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победы или поражения, занятие жесткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера, цель данной стратегии – заставить принять свою точку зрения любой ценой.

3. Сглаживание, уступчивость ( слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью). Действия, которые предпринимаются при такой стратегии , направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений, на обеспечение удовлетворенности другого путем сглаживания разногласий с готовностью ради этого уступить, пренебрегая своими интересами. Эта стратегия предполагает стремление поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы. Девиз: « Не стоит ссориться, так как все мы одна счастливая команда, находящаяся в одной лодке, которую не следует раскачивать».

4. Компромисс, сотрудничество ( высокая напористость сочетается с высокой корпоративностью). Здесь действия направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как свои интересы, так и пожелания другого в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Действия направлены на то, чтобы урегулировать разногласия, уступая в чем – то в обмен на уступки другой стороны, на поиск и выработку в ходе переговоров промежуточных «средних» решений, устраивающих обе стороны, при которых никто особенно не теряет, но и не выигрывает.

     Среди большей части руководителей  существует убеждение, что даже при полной уверенности в своей правоте лучше не ввязываться в конфликтную ситуацию вообще или отступить, чем вступить в откровенную конфронтацию. Однако, если речь идет о деловом решении, от правильности которого зависит успех дела, подобная уступчивость оборачивается ошибками в управлении и другими потерями.

     По  мнению специалистов в области управления, выбор стратегии компромисса  – оптимальный путь к ликвидации противоречий. Благодаря сотрудничеству могут быть достигнуты наиболее эффективные, устойчивые и надежные результаты.

5. Решение проблемы. Данная стратегия предполагает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется данным стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Приведем некоторые предложения по использованию этого стиля при разрешении конфликтов:

а) определите проблему в категориях целей, а не решений;

б) после того как определена проблема, выделите решения, которые приемлемы для  обеих сторон;

в) сосредоточьте  внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

г) создайте атмосферу  доверия, увеличив взаимное влияние на обмен информацией;

д) во время общения  создайте положительное отношение  друг к другу, проявляя симпатию и  выслушивая мнения другой стороны, а  также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

     Кроме названных стратегий разрешения межличностных конфликтов встречаются и другие:

1) координация – согласование тактических подцелей, поведение в интересах главной цели или решения общей задачи. Такое согласование может производиться между организационными единицами на разных уровнях управленческой пирамиды ( вертикальная координация); на организационных уровнях одного ранга ( горизонтальная координация) и в виде смешанной формы обоих вариантов. Если согласование удается, то конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями;

2) интегративное решение проблемы. Данная техника разрешения конфликта основывается на предпосылке, что может существовать такое решение проблемы, которое включает и устраняет конфликтные элементы обеих позиций, что приемлемо для обеих сторон. Считается, что это одна из наиболее успешных стратегий поведения менеджера в конфликте, так как в этом случае они ближе всего подходят к разрешению условий, которые изначально породили конфликт. Однако подход по принципу решения проблем часто трудно воплощается в жизнь. Это связано с тем, что он во многом зависит от профессионализма и навыков управленческой деятельности менеджера и, кроме того, в этом случае для разрешения конфликта требуется много времени. В этих условиях менеджер должен иметь хорошую технологию – модель для решения проблем;

3)конфронтация. Цель конфронтации состоит в том, чтобы вынести проблему на всеобщее обозрение. Это дает возможность свободно обсуждать ее с привлечением максимального количества участников конфликта (по сути это не конфликт, а трудовой спор), поощрять вступление в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом с тем, чтобы выявить и устранить препятствие.

     Цель  конфронтационных заседаний – свести людей вместе на невраждебном форуме, который способствует общению. Публичное  и откровенное общение является одним из средств управления конфликтом.