Виды и характеристика управленческих ролей. Опишите управленческие роли выполняемые сотрудками организации

Содержание

Введение …………………………………………………………………………..2

1. Виды и характеристика управленческих ролей ……………………………...4

1.1 Конвенциональные и межличностные роли ………………………………..4

1.2 Управленческие роли по Г. Минцбергу …………………………………….5

2. Организационно-кадровый аудит Т.Ю. Базарова…………………………... 8

2.1. Аудит кадровых процессов ………………………………………………….9

2.2. Аудит кадрового потенциала ……………………………………………...14

2.3. Ролевой репертуар…………………………………………….…………….16

2.4. Аудит организационной структуры………………………………………. 19

Заключение……………………………………………………………………….22

Список литературы………………………………………………………………24 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение. 

      Люди  как личности непредсказуемы, а люди в группах еще больше отличаются этим. Членство в группе оказывает чрезвычайное влияние на поведение человека. Понимание сил, оказывающих это влияние, может очень помочь менеджерам, т.к. его эффективность тесным образом связана со способностью хорошо действовать в качестве члена руководящей группы и управлять собственной рабочей группой.

      Группой называется объединение общей целью двух или более людей, взаимодействующих друг с другом так, что каждый из них влияет на окружающих, а окружающие влияют на каждого.

      Любая организация состоит из большого количества малых групп, которые  можно разделить на командные и рабочие группы. Эти два типа относятся к категории формальных групп, созданных по воле руководства для организации производственного процесса. Но из социальных взаимоотношений рождается вторая категория - неформальные группы - спонтанно образовавшиеся, вступающие в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели, обладающие следующими характеристиками:

• социальный контроль;
• сопротивление переменам;
• появление неформальных лидеров;
• слухи;
• снижение эффективности.

      Чтобы справиться с потенциальными проблемами и овладеть выгодами неформальных групп, руководство должно их признать и  работать с неформальными группами, прислушиваться к мнению неформальных лидеров и членов группы,  учитывать эффективность решений неформальных групп, разрешать им участвовать в принятии решений и гасить слухи путем оперативного предоставления официальной информации.

      Группы проходят целую серию этапов развития, прежде чем они созреют до результативной деятельности. Для группы, в которой задача четко определена и рассматривается всеми членами как чрезвычайно важная, первые три этапа могут быть пройдены буквально в течение первых нескольких часов работы группы. Однако для большинства групп эти этапы растягиваются на более длительный период, и это необходимо осознавать при составлении проектов и программ, ради которых группа комплектуется.

      Цели, которым группа может служить  весьма разнообразны. Например рассмотрим следующие назначения групп в организации:

1. Для распределения работы.
2. Для осуществления управления и контроля за работой.
3. Для решения проблем и принятия решений.
4. Для сбора идей и информации.
5. Для обработки информации.
6. Для осуществления координации и связи.
7. Для поднятия чувства ответственности и причастности к делу.
8. Для ведения переговоров или разрешения конфликтной ситуации.
9. Для проведения расследования или наведения справок о прошлой деятельности и т.д.

      Если  все члены группы имеют одни и те же цели, то группа будет высоко эффективной. Однако не стоит забывать и о личных целях людей, которые часто могут не иметь ничего общего с объявленными целями группы и даже могут противоречить им: сокрытие прошлых ошибок, введение оппонента в смущение, желание произвести впечатление на кого-то и т.д. В группе, где развиты такие чувства, как доверие и открытость, отдельных людей можно подготовить к отказу от особых личных целей. При обстоятельствах, когда имеется какая-то внешняя угроза для всех ("общий враг"), отдельные члены группы также будут склонны к принятию групповых целей.

      Под ролью в организации понимается обособленная совокупность задач, функций  и работ, выполнение которых предполагает закрепление их за работником. Очень  важным является правильное построение роли и формирование верных предпосылок в отношении содержания, сущности и места данной роли в системе организации. Реализацией этого условия являются:

1. Ясность роли.
2. Приемлемость роли.

1. Виды и характеристика управленческих ролей.

1.1. Конвенциональные  и межличностные  роли.

       Какими  роли бывают? Существует множество  их классификаций. Прежде всего, роли делятся  на конвенциональные и межличностные.  
Конвенциональную роль можно определить как предписанный шаблон поведения в некоторой конкретной групповой ситуации. Исполнение той или иной роли требуется не от данного конкретного человека, а от любого, занимающего ту или иную статусную позицию в группе.  
Конвенциональная роль безлична, стандартизирована, но при этом каждый человек обязательно вносит в ее исполнение свою индивидуальность. Конвенциональные роли касаются деловых, формальных отношений между людьми.  
         Параллельно с деловыми отношениями члены группы выстраивают друг с другом и эмоциональные отношения. Соответственно, в этих отношениях они также играют определенные роли — межличностные. Эти роли суть совокупность прав и обязанностей, которые связывают поведение людей по отношению друг к другу.  
Однако эти роли принципиально отличаются от конвенциональных тем, что устанавливаемые обязательства полностью зависят от индивидуальных особенностей общающихся людей и специфики возникающих между ними отношений. 
 

1.2. Управленческие роли по  Г.  Минцбергу. 

      Эффективный менеджер - это тот, кто умеет браться  за дело и делает то, что должен делать. Однако эффективность любого менеджера зависит от целого ряда факторов, влияющих на качество выполняемой им работы: личных психофизических особенностей и работоспособности, деловых способностей и подготовленности, образования и желания, опыта и т.д. Но, касаясь содержания работы менеджера, целесообразно рассматривать теорию Г.Минцберга, который рассматривал вопрос, чем занимаются менеджеры. Он выделяет 10 ролей руководителя и группируют их в три основные категории. В табл. 3 представлена эта типизация ролей.

      Таблица  3. Десять  управленческих  ролей по  определению Г.Минцберга.

 

      Деятельность  менеджера не ограничивается каким-либо одним направлением, скорее для него характерным является выполнение всех 10 ролей, выделенных Г.Минцбергом. Межличностные роли описывают отношения, существующие между менеджером и его подчиненными, а также с другими людьми внутри и за пределами организации. В силу своего положения, менеджер является информационным центром; информация поступает, обрабатывается, получает оценку и передается, по мере необходимости, подчиненным. Наконец, менеджер принимает решения от имени своего подразделения, вводит изменения и реагирует на изменения внешнего окружения, распределяет ресурсы. Так как информация является решающим фактором в управленческой деятельности, Г.Минцберг попытался продемонстрировать ее ведущее значение (рис. 2.).

      Он  указывает: "... роли не могут быть независимы одна от другой. Наоборот, они взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого". 

             Межличностные  роли                       Управленческие  роли

 
 

Рис. 2.  Роли  менеджера  по  Г.Минцбегру. 

2. Организационно-кадровый аудит Т.Ю. Базарова

    Организационно-кадровый аудит — оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации  ее целям и стратегии развития. Проводится с целью подготовки к  принятию стратегических решений о  развитии бизнеса, разработки программы реформирования организации и кадрового обеспечения процесса реструктуризации.

    Оценке  могут быть подвергнуты три основных аспекта организационной реальности:

    1) кадровые процессы — направления  деятельности организации по  отношению к персоналу и те  области формирования кадрового потенциала, которые существенны для конкретной организации;

    2) строение организации (ее структура)  — соотношение и соподчиненность  основных элементов, степень жесткости/гибкости  организационной конфигурации;

    3) качественные и количественные характеристики персонала.  

2.1. Аудит кадровых процессов

    Менеджеру по персоналу, проводящему кадровый аудит, важно понять, какие направления  деятельности и с какой эффективностью осуществляются в организации. Краткое  описание этих направлений представлено в табл. 2.

    Следующий шаг связан с необходимостью формирования прогноза кадрового потенциала, оценкой  будущего соответствия кадровых процессов  стратегии и целями развития организации. Для этого необходимо разработать  систему индикаторов и построить механизм мониторинга кадровых процессов.

    Таблица 2