Управління процесами диверсифікації малого підприємства

– використання надлишкової готівки чи доходів;

– використання незавантажених потужностей та інших ресурсів;

– позбавлення  від існуючого бізнесу;

– розподіл загальних  ризиків підприємства.

Одним із критеріїв  визначення типу диверсифікації є принцип  злиття. При функціональному злитті поєднуються підприємства, зв'язані  в процесі виробництва, при інвестиційному – об'єднання відбувається без виробничої спільності підприємства.

Вертикальна інтеграція, або зв'язана вертикальна диверсифікація – це процес придбання чи включення  до складу підприємства нових виробництв, що входять у технологічний ланцюжок випуску старого продукту на ступенях до чи після виробничого процесу.

Вертикальна інтеграція полягає в тім, що підприємства віддають перевагу створенню необхідних для  виробничого процесу товарів  і послуг самостійно, усередині підприємства, замість того, щоб купувати їх на ринку в інших підприємств. Вертикальна диверсифікація припускає розширення номенклатури за рахунок включення у виробничий цикл попередніх (наприклад, заготівельної) і наступних (збутових та ін.) стадій стосовно раніше застосовуваної структури циклу.

Стратегія інтеграції виправдана, коли підприємство може підвищити  свою рентабельність, контролюючи різні  стратегічно важливі ланки в  ланцюзі виробництва і збуту  продукції. У результаті вертикальної інтеграції відбувається об'єднання підприємств, що знаходяться на різних етапах виробничого процесу. При цьому можливі різні типи вертикальної інтеграції:

– повна інтеграція виробничої діяльності (пряма і зворотна диверсифікація);

– часткова інтеграція, у цьому випадку частина продукції виготовляється на підприємстві, а частина – закуповується в інших підприємств (зворотна диверсифікація);

– квазіінтеграція (пряма чи зворотна диверсифікація) – створення альянсів між підприємствами, зацікавленими в інтеграції без  переходу прав власності.

Найчастіше  квазіінтеграція реалізується в  двох основних формах, що характеризують спрямованість інтеграції і положення  підприємства у виробничому ланцюгу:

– інтеграція "назад", або так звана зворотна інтеграція;

– інтеграція "уперед" чи пряма інтеграція.

При зворотній  інтеграції підприємство приєднує функції, які раніше виконувалися постачальниками, тобто встановлює контроль над джерелами сировини, виробництво комплектуючих виробів, напівфабрикатів. Метою такої інтеграції може бути захист стратегічно важливого джерела сировини або доступ до нової технології, важливої для базової діяльності. При прямій інтеграції підприємство приєднує функції, що виконувалися раніше дистриб'юторами, тобто здобуваються транспортні, сервісні служби, канали збуту й інші функціональні служби, пов'язані з основною діяльністю фірми. Мотивацією в цьому випадку є забезпечення контролю над збутом продукції, іноді бажання краще знати своїх споживачів. Це логічна стратегія для корпорації, яка має сильну конкурентну позицію (значну частку ринку) у привабливій галузі. Вертикальна інтеграція може проводитися за рахунок мобілізації як внутрішніх, так і зовнішніх факторів [17].

2. Причини проведення  диверсифікації малого підприємства

Диверсифікація малих  підприємств представляє собою розвиток бізнесу, поліпшення фінансового стану відповідної ринкової ніші [4, c. 22].

Стратегія диверсифікації передбачає забезпечення сталого розвитку малого підприємництва, збільшення його внеску в соціально-економічний  розвиток  регіону та в цілому України [1, c. 6].

На різних етапах життєвого циклу підприємство постійно змінює мету й мотиви свого існування, шукає нові сфери діяльності, які забезпечать якісно новою продукцією, високими результатами, економічною ефективністю.

У своєму дослідженні Р. Кунц виокремив три групи мотивів, які спонукають підприємства до диверсифікації. Перша пов’язана безпосередньо з намаганням менеджерів підприємства здійснити диверсифікацію у власних інтересах. Наприклад, у разі розширення підприємства менеджери отримують змогу розширити сферу свого впливу, а відтак збільшити власні прибутки. Крім того, в цьому разі „поведінка менеджерів не завжди може бути проконтрольована спостережною радою й підлягати жорсткій дисципліні, що дозволяє їм ставити власну вигоду вище за інтереси підприємства”[3, с. 9].

Стосовно другої групи  мотивів диверсифікації вчений зазначає, що вони визначаються умовами господарської діяльності підприємства, які мають зовнішній характер, і що диверсифікація може реалізуватися лише за високого рівня розвитку економіки, прозорого та сприятливого правового поля. Диверсифікація може бути рекомендована й як засіб розширення перспектив розвитку підприємства. Цікавий такий метод диверсифікації, як об’єднання двох підприємств, що виробляють різні види продукції, з метою зниження податків.

Мотиви підприємств, які  входять до третьої групи, значно впливають на розмір прибутку, спаду ймовірності ризиків. Ризик зниження прибутку диверсифікованого підприємства буде нижчим, ніж зважений ризик окремих видів діяльності за відсутності між ними позитивного кореляційного зв’язку.

Диверсифікацію  необхідно ретельно обмірковувати  підприємцям, оскільки вона може стати перспективним шляхом розвитку сучасного підприємства. Науково-технічний прогрес змінює ситуацію на ринку, уявлення про якість товарів та послуг і, як наслідок, підприємство має на меті змінювати бізнес-план, застосовувати нові методи проникнення на ринок, формувати, а згодом і реалізовувати власні конкурентні переваги [3, 10].

Науковець Саєнко М. Г. зовсім по-іншому стверджує причини, котрі спонукають диверсифікацію діяльності підприємства. Їх є  багато, але основним мотивом є співвідношення його цілей і можливостей. Виходячи з цього можна виділити великі групи причин.

Перша. Підприємство не досягає цілей в рамках наявного бізнес -портфеля. Тут можливі два варіанти:

1. Якщо аналіз можливостей засвідчує, що навіть після диверсифікації підприємства цілі не будуть досягнутими, це означає, що вони завищені і їх переглядають в сторону зменшення.

2. Якщо ж можливості відповідають цілям, але наявна структура бізнес-портфеля не забезпечує їх досягнення, тоді вдаються до диверсифікації.

Друга велика група причин диверсифікації підприємства має місце тоді, коли його можливості перевищують цілі. Якщо появляються можливості поставити більш високі цілі підприємство диверсифікується.

Третя група причин диверсифікації має місце там, де керівники не співставляють цілі з можливостями, діють спонтанно, диверсифікація для них самоціль, а не засіб досягнення цілей. В цілому таке має місце, коли приступають до негайних практичних дій без достатньої інформації, діють наосліп, за принципом „добре там, де нас нема» [14, c.220].

Таким чином, якщо цілі ідеально не співпадають з можливостями підприємства і не завищені, тобто не вимагають перегляду в напрямку зниження, підприємство має велику свободу дій по використанню можливостей для досягнення вищих цілей в т.ч. і при допомозі диверсифікації. Ступінь цієї свободи залежить від ставлення керівництва підприємства до ризику, який притаманний диверсифікації. А тому консервативні менеджери підуть на диверсифікацію лише у випадку, коли матиме місце перша група причин. В усіх інших випадках ризикувати вони не будуть, при наявності можливостей підуть шляхом простого розширення, а не диверсифікації.

Навпаки, підприємливі, ризиковані керівники підуть на ризик, тобто на диверсифікацію, при першій же можливості досягти вищих цілей і постійно готові розглядати варіанти диверсифікації при наявності будь-якої причини із трьох перерахованих груп.

Крім всього іншого, диверсифікація стимулюється також існуючим антимонопольним законодавством, яке обмежує горизонтальну експансію підприємств, що загрожує монополізацією галузі і поблажливо ставиться до вертикальної експансії, що базується на диверсифікації діяльності. Її наслідком є багатогалузеве підприємство, частка якого на окремому ринку не сягає критичних значень, тобто не створює монопольного становища.

Внаслідок витратного характеру диверсифікації видів діяльності та високої чутливості малих підприємств до втрати навіть невеликих коштів рішення про диверсифікацію діяльності та вибір її виду слід приймати на підставі ретельного вивчення мотивів, цілей і фінансово-економічних результатів диверсифікації діяльності, фінансового обґрунтування й урахування можливих ризиків та їхніх наслідків.

Втрата коштів може мати серйозні наслідки, аж до ліквідації малого підприємства. Узагальнення результатів проведених досліджень науковцями в одній з областей України  щодо мотивів зміни бізнес-портфеля диверсифікованих малих підприємств дозволило сформувати поданий у табл. 1 перелік мотивів диверсифікації діяльності таких підприємств. Мотиви, що найчастіше зустрічаються і які зумовили малі підприємства змінити кількість видів діяльності - різноманітні й мало залежать від сфери діяльності підприємств, а більше - від її успішності. Саме мотиви диверсифікації діяльності малих підприємств багато в чому зумовлюють її напрямок.

Як випливає з даних табл. 1, серед тринадцяти поданих в опитуванні мотивів зміни бізнес-портфеля власники та керівники малого бізнесу віддали перевагу оборонним мотивам. Іншими словами, диверсифікувати діяльність підприємства змусили серйозні зміни у зовнішньому середовищі - падіння попиту на продукцію, поява сильніших конкурентів, зміна “правил гри” за ініціативою або держави, або місцевих органів управління. Внаслідок цього можна стверджувати, що в цих випадках диверсифікація діяльності має вимушений характер, тому що саме через негативний вплив зовнішнього середовища здійснюється моральне старіння товару, при якому його модернізація економічно невигідна (результати модернізації суттєво нижчі за відповідні витрати), знижується прибутковість діяльності (“висихання” бізнесу).

Диверсифікація  діяльності в цьому випадку є  реактивною, тому що її слід розглядати як реакцію підприємства на зміни, що відбулися або відбуваються у зовнішньому середовищі. Іншими словами, рішення про диверсифікацію діяльності малі підприємства приймають добровільно, але дуже часто під тиском певних обставин, деякі з котрих зазначені вище. Так звані наступальні мотиви за даними табл. 1 зумовили диверсифікацію діяльності небагатьох підприємств. Незважаючи на мобільність малих підприємств, які мають можливість швидко перейти до нового виду діяльності, вони також відрізняються певним консерватизмом щодо нових видів діяльності. Серед 6 малих підприємств (13,0%) власники та керівники вдалися до диверсифікації діяльності з метою подальшого розвитку бізнесу тому, що новий вид діяльності обіцяє більшу дохідність (2 підприємства); з’явилися надлишкові кошти, які не має сенсу вкладати у діючий вид бізнесу (1 підприємство); з’явилася можливість освоїти новий вид діяльності, що певним чином доповнює існуючий. Також слід зазначити, що власники малих підприємств, які володіють підприємницьким талантом, розглядають підприємство як об’єкт постійних поліпшень (принаймні так вони вважають на етапі прийняття відповідних рішень та дій, що починаються для їхньої реалізації), у тому числі й за допомогою диверсифікації діяльності. Причому рішення про диверсифікацію діяльності може бути прийняте й за відсутності явних мотивів для зміни бізнес-портфеля, а тільки лише як черговий крок до поліпшення інвестиційної схеми.

Таблиця 1

Мотиви зміни  бізнес-портфеля малого підприємства {10, c. 195]