Управления персоналом в организации

Отбор персонала – это  процесс изучения психологических  и профессиональных качеств работников с целью установления их пригодности  для выполнения обязанностей на определённом рабочем месте или должности  и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учётом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру  деятельности, интересам организации  и его самого.

Процесс отбора кадров осуществляется в несколько этапов. Основными  из них в западных фирмах являются: предварительная отборочная беседа; заполнение заявление и анкеты; собеседование  с менеджером по найму; тестирование; проверка рекомендаций и послужного списка; медицинский осмотр.

Критериев отбора не должно быть слишком много. Основными критериями считаются: образование; опыт работы; деловые  качества; профессионализм; физические характеристики; тип личности кандидата  и его потенциальные возможности.

Процесс отбора кандидатов и изучение их соответствия функциональным обязанностям по конкретной должности  предполагает: Первичное знакомство с претендентами; Сбор и обработку  информации о них по определённой системе; Оценку качеств и составление  достоверных "портретов"; Сопоставление  фактических качеств претендентов и требований должности.

Под адаптацией персонала  понимается взаимное приспособление работника  и предприятия, которое основывается на врабатываемости сотрудника в  новые профессиональные, социальные и организационно-экономические  условия труда. В процессе адаптации  должно произойти оптимальное приспособление нового сотрудника и организации  друг к другу. При приеме на работу кандидата отделом управления составляется карта личностных и профессиональных характеристик, которая сопоставляется с существующими профессиограммами. Таким образом, выявляется психологическая  совместимость и его профессиональная пригодность. Анализ полученных результатов  позволяет разработать комплекс рекомендаций для нового сотрудника.

Профессиональная ориентация включает в себя комплекс взаимосвязанных  экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, направленных на формирование профессионального признания, на выявление  способностей, интересов, пригодности  и других факторов, влияющих на выбор  профессии или на смену рода деятельности. Действие системы профориентации распространяется и на давно работающих сотрудников.

Мотивация включает в себя следующие подсистемы: управление мотивацией трудового поведения; нормирование и тарификация трудового процесса; разработка систем оплаты труда; разработка форм морального поощрения персонала.

К вопросам мотивации персонала  следует подходить с большой  осторожностью. Разные мотивы действуют  на людей по-разному. Простая модель процесса мотивации имеет всего  три элемента: потребности; целенаправленное поведение; удовлетворение потребностей.

То есть, человек, определяя  свои потребности, осуществляет действия, направленные на их удовлетворения, а  когда потребности удовлетворяются, то возникают всё новые и новые  потребности. Поэтому процесс мотивации  бесконечен, что определяет его эффективность  в системе управления персоналом организации.

Процесс мотивации тесно  связан с системой оценки персонала. Оценивая работу того или иного сотрудника, руководство должно соответствующим  образом стимулировать его по уровню вклада в общее дело.

Обучение персонала и  повышение его квалификации, - одна из важнейших задач, стоящих перед  руководством организации. Необходимость  решения данной задачи вытекает из так называемой текучести кадров, которая может быть вызвана множеством причин, например, таких как переход  на более оплачиваемую работу, повышение  по службе, выход на пенсию, увольнение, смерть и т.д.

Оценка персонала –  это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик  персонала (способностей, деловых и  личностных качеств результатов  труда) требованиям должности (рабочего места). Различают оценку кандидатов на вакантную должность при отборе персонала и текущую периодическую  оценку сотрудников при аттестации персонала. Оценка возможна по результатам  обучения при контроле хода адаптации  работников.

Аттестация персонала  включает в себя процедуру определения  квалификации, практических навыков, деловых  качеств работника и установления их соответствия или несоответствия занимаемой должности. Аттестация проводится с целью рациональной расстановки  кадров и их эффективного использования. По результатам аттестации принимается  решение, изменяющее или сохраняющее  аттестуемому занимаемую должность.

2. Анализ системы управления  в организации на примере ООО  "Агат"

 

2.1 Организационно-экономическая  характеристика предприятия

 

Общество с ограниченной ответственностью "Агат" осуществляет свою деятельность с 2000 года.

Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещённые  законом. Фактически общество занимается оптовой торговлей спиртными  напитками, на что имеется соответствующая  лицензия.

Исполнительным органом  ООО "Агат" является генеральный  директор. Генеральный директор руководит  текущей деятельностью общества и решает все вопросы, которые  не отнесены уставом и законом  к компетенции общего собрания участников общества. Он действует от имени  Общества без доверенности, в том  числе представляет его интересы и совершает сделки.

Предприятие имеет линейно-функциональную организационную структуру управления. То есть, помимо линейных связей на предприятии  организовано функциональное взаимодействие между сотрудниками, находящимися на различных уровнях. Например, технические  исполнители имеют несколько  функциональных руководителей в  зависимости от того, какой вопрос они решают в тот или иной момент времени. Так, линейным руководителем  менеджера по сбыту является директор по коммерческим вопросам, но при решении  вопроса по отгрузке товара покупателем  он консультируется у заведующего  складом и у главного бухгалтера (по вопросам взаиморасчётов).

Основным характеризующим  деятельность предприятия показателем  является величина получаемой прибыли. Общая оценка финансово-хозяйственной  деятельности предприятия дана в  таблице 2.1.

Рост в 2008 году товарооборота  привёл к росту коммерческих расходов, а также расходов, не связанных  с реализацией товара, что в  конечном итоге вызвало ещё больший  убыток по сравнению с 2007 годом. В 2009 году товарооборот снизился. Также  снизилась себестоимость проданного товара. Но на фоне снижения данных показателей  произошёл рост коммерческих расходов, причём их рост не связан с изменением объёмов реализации. Логически было бы предположить, что снижение объёмов  реализации продукции должно вести  к снижению общих затрат, но на предприятии  наблюдается обратная картина –  коммерческие расходы с каждым годом  растут.

 

Таблица 2.1 – Общая оценка финансово-хозяйственной деятельности ООО "Агат" в 2009 – 2011 годах

Показатели	2009 год	2010 год	2011 год	2011 год в % к 2009 году
1.Выручка от реализации  товаров, работ, услуг без НДС,  тыс. р.	27164	38210	21556	79, 36
2.Себестоимость реализа-ции  товаров	21133	30061	16232	76,81
3.Коммерческие расходы,  тыс. р.	4256	7223	4722	110.9
4.Прибыль от реализации, тыс. р.	1775	926	602	33,9
5.Сальдо доходов и расх-одов  внереализационных операций, тыс.  р.	-1582	-852	-	0
6.Сальдооперационных доходов  и расходов, тыс. р	-102	-902	-359	351,96
7. Балансовая прибыль,  тыс.р.	91	-828	243	267,03

 

Как положительный момент можно выделить рост балансовой прибыли  в 20011 году. Это говорит о том, что  не всегда большой объём товарооборота  приносит большую прибыль. Необходимо постоянно изыскивать такой уровень  товарооборота, при котором предприятие  будет получать большую прибыль (оптимизация прибыли). Более того, причина роста прибыли – преднамеренная политика предприятия по оптимизации  затрат и разумному сокращению.

 

 

2.2 Анализ кадрового состава  организации и основных этапов  процесса управления персоналом

Штатное расписание ООО "Агат" представлено в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Штатное расписание ООО "Агат"

Наименование структурного подразделения	Наименование должности	Количество штатных единиц	Должностной оклад (руб.)
ИТР	Генеральный директор	1	15000,0
	Исполнительный директор	1	10000,0
	Главный бухгалтер	1	8500,0
	Директор по коммерческим вопросам	1	8000,0
Специалисты	Заведующий складом	1	7500,0
	Кладовщик	2	6500,0
	Инспектор по кадрам	1	7000,0
	Менеджер-консультант	1	6000,0
Технические исполнители	Менеджер по сбыту	3	7000,
	Водитель	3	7000,0
	Грузчик	3	4600,0
	Сторож	4	4600,0
	Рабочий по складу	3	5600,0

 

Как видно из таблицы, основная доля работников – это технические  исполнители.

Проанализируем структуру  персонала предприятия. Под структурой персонала предприятия понимается соотношение численности персонала  по различным категориям (образование, возраст, стаж работы и др.). Этот анализ даёт нам возможность сделать  выводы о влиянии той или иной категории персонала на общие  результаты работы предприятия.

В таблице 2.3. представлена структура  персонала ООО "Агат" по возрасту.

 

Таблица 2.3. - Структура персонала  ООО "Агат" по возрасту

Возрастной интервал (лет)	От 25 до 29	От 30 до 34	От 35 до 39	От 40 до 44	От 45 до 49	От 50 и выше
Количество работников	5	2	5	7	2	4
Структура%	20	8	20	28	8	16

 

Таким образом, большинство  персонала предприятия входит в  возрастную категорию от 40 до 44 лет.

Половая структура персонала  предприятия представлен в таблице 2.4.

 

Таблица 2.4 - Половая структура  персонала ООО "Агат"

Пол	М	Ж
Количество персонала	5	20
Структура %	20	80

 

Как видно из таблицы, на предприятии преобладает женская  часть коллектива. В основном это  работники, занятые в бухгалтерии, кадровой работе, руководстве складом  и т.д. Для более глубокого анализа  структуры персонала проведём анализ его качественных характеристик. В  качестве оценочных показателей  будем использовать такие показатели, как стаж работы и уровень образования. Структура персонала предприятия  по уровню образования наглядно представлена в таблице 2.5.

 

Таблица 2.5 - Структура персонала  предприятия по уровню образования

Уровень образования	Высшее	Средне-специальное	Среднее
Количество работников	11	12	2
Структура %	44	48	8