Управление в условиях сопротивления переменам

        По  мнению Пфеффера и Саттона [Pfeffer, Sutton, 2002], избавиться от страха и недоверия помогают: 

• Предсказуемость. Насколько возможно, информируйте сотрудников о том, что и когда с ними произойдет.

• Понимание. Подробно объясняйте, почему предприняты те или иные действия, особенно те, которые вызывают тревогу.

• Контроль. Насколько возможно, давайте людям возможность влиять на то, что происходит, когда происходит и как происходит. Дайте им возможность принимать решения о собственном будущем.

• Сочувствие. Демонстрируйте участие и заботу, внимание к проблемам, эмоциональным и финансовым затруднениям, с которыми сталкиваются работники.

   Есть  и другие методы мотивации и стимулирования перемен:

1. Постоянно проверяйте, готовы люди к переменам или нет.
2. Покажите, почему необходимы перемены: организацию нужно убедить, что это действительно нужно. Популярный способ сделать это — сравнить организацию с ее успешными конкурентами.
3. Важные предложения должны быть основаны на убедительных фактах, чтобы сотрудникам было понятно, что они приведут к очевидным улучшениям. Представленное решение должно быть четким.
4. Ясно покажите, как будут реализованы перемены, используя для этой цели план внедрения, где поэтапно разъясняется процесс перемен. Во время реализации плана перемен регулярно информируйте сотрудников и предоставляйте им вызывающую доверие информацию.
5. Введите новые программы обучения, которые помогут людям развить навыки межличностного общения, умение ориентироваться на запросы клиентов, умение работать в команде, лидерские навыки и другие.
6. Вовлекайте работников в процесс планирования и внедрения перемен. Принятие сотрудниками перемен и их вовлеченность в реализацию перемен — существенные факторы успеха всей программы, без которых она обречена на неудачу. В конечном итоге результативность стратегии перемен зависит не только от ее качества, но и от ее принятия сотрудниками. Здесь имеется в виду хорошо известная формула: результативность = качество X принятие
7. Начинайте осторожно — с тестового проекта, практикуйтесь и пробуйте. Начинайте с самой легкой части проекта, которая может дать быстрые результаты.

                Помните о следующих  соображениях [Senge, 1990]:

1. Существенные перемены вряд ли возможны, если их направляют исключительно топ-менеджеры.
2. Циничное отношение к проекту чаще всего развивается тогда, когда генеральный директор делает громогласные заявления и «спущенная сверху программа» отвлекает сотрудника от осуществления реальных перемен.
3. Поддержка топ-менеджеров не решает всех проблем, связанных с реальным принятием перемен сотрудниками и необходимостью учиться новым способам работы. Если руководители действуют не мудро, это снижает популярность программы перемен и желание сотрудников учиться новому.
4. Начинайте процесс постоянного совершенствования, обучения и развития с высшего уровня менеджмента, а потом, уровень за уровнем, спускайтесь вниз.
5. Устраните то, что оказывает негативное воздействие на мораль и мотивацию работников. На практике оппоненты часто тормозят, бойкотируют и саботируют перемены, используют старые правила и разрабатывают тайные планы, предоставляют неверную информацию», избегают новых заданий и представляют себя «жертвами». Тех, кто препятствует переменам, нужно убедить изменить к ним свое отношение. Если же этого не получится, то их следует перевести на второстепенные должности, а возможно, вообще удалить из организации. Нужно предпринимать такие решительные меры, потому что наш опыт показывает, что «пятая колонна» в организации может сорвать весь проект перемен. Поэтому вы не должны колебаться — нужно принимать меры!

Общие черты руководителя переменами: 

• Будьте  последовательным в своих словах и делах руководителем.
• Представьте четкое объяснение необходимости внесения изменений в работу организации.
• Подчеркните опасность (как для каждого сотрудника, так и для всей организации) сохранения статус-кво и то, какие новые возможности дает переход на новые условия.
• Подтвердите, что у организации появилась особая возможность для роста и достижения процветания.
• Четко сформулируйте цели работы в новых условиях. Предложите систему оценки результатов.
• Признайте, что существует огромная разница (в противопоставление чувству превосходства) между вашим пониманием необходимости перемен и всех остальных сотрудников.
• Обеспечьте все необходимое для того, чтобы способствовать успешному переходу на новые условия работы.
• Поддерживайте равновесие между стабильностью и хаосом. Избегайте форсирования событий.
• Гарантируйте право задавать вопросы, не соглашаться и ошибаться.
• Учитывайте то, что испытывают другие по отношению к нововведениям.
• Сохраняйте терпение, пытаясь убедить остальных в необходимости перемен.
• Приобретайте сторонников старомодным способом - убеждением.
• Объясняйте снова и снова, когда, как и где будут вноситься изменения и кто что будет делать.
• Создайте такую корпоративную культуру, в которой необходимые для улучшения работы компании изменения начинаются сами собой.

Заключение 

     Сопротивление является естественной реакцией групп  и отдельных лиц на перемены, угрожающие их культуре и влиянию.

     Сопротивление переменам связано с нарушением преемственности культуры и власти; его сила зависит от скорости нарастания перемен.

     Уровень сопротивления снижается под  воздействием положительного или отрицательного (соответственно) отношения групп  и отдельных лиц к переменам  в организации. Снижение сопротивления  зависит от осознанного содействия выживанию организации. Опыт показывает, что имеется тенденция недооценивать  как угрозы выживанию, так и содействие успеху.

     Борьбу с сопротивлением полезно начать с создания «стартовой площадки». Для этого необходимы: стратегический анализ, прогноз поведения работников, устранение излишнего сопротивления, создание «опорной базы» из числа сторонников, разработка и включение в план внедрения изменений мер по нейтрализации сопротивления.

     С началом внедрения изменений  следует выделить силы для устранения остаточного сопротивления. Изменение  стратегии следует узаконить  и продолжать до того, как закончится перестройка производства.

     Если  установлено, что спонтанное явление  случайно и за ним не последуют  другие, изменение следует планировать  как единичное мероприятие. Если существует вероятность повторения явлений, на фирме необходимо разработать  гибкую стратегию и потенциал  для осуществления перестройки  производства.

   Список  использованных источников: 

1. Хуберт К. Рамперсад (Hubert K. Rampersad), консультант по менеджменту качества, исполнительный директор Total Performance Scorecard, Inc. Материал опубликован в сокращенном переводе с английского.
2. http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_18/article_2907/
3. http://www.i-u.ru/biblio/archive/ansoff_stateg/10.aspx
4. /www.e-xecutive.ru/