Управление в условиях сопротивления переменам

 

   На  основе собственного опыта внедрения  перемен сформулированы десять практических правил, которые усиливают сопротивление  переменам [Rampersad, 2002]. Эти правила применяются, чтобы показать менеджерам и сотрудникам, что им нужно «разучиться» делать. Данные правила полностью противоречат философии универсальной системы показателей деятельности.

   Сегодня руководители прилагают все усилия, чтобы сохранить уровень конкурентоспособности, заботясь при этом о стабильности, чтобы сотрудники чувствовали себя защищенными, и, проводя в то же время  все необходимые изменения для  того, чтобы подготовить почву  для завтрашнего дня. Этот парадокс руководства показан на рисунке 1. Перед руководителями стоит сложная задача осуществления перемен, в то время как сотрудникам необходимо чувство стабильности. Последние хотели бы, чтобы наступил период, когда организация находится в состоянии покоя, с тем чтобы они могли бы осмотреться, оценить положение дел. К сожалению, остальной мир не останавливается, чтобы передохнуть. Жизнь продолжается.

   Рисунок 1.

   

   Работа  руководителя в любой организации  заключается в том, чтобы заставить  сотрудников привести свои цели, деловые  качества и профессиональные навыки в соответствие с требованиями, которые  предъявляют новые условия работы. Это возможно лишь в обстановке, дающей ощущение безопасности. Руководители помогают создать такую обстановку. Они поощряют членов команды к  сотрудничеству, к тому, чтобы они  не боялись рисковать, не боялись  ответственности и осознавали важность процесса постоянного внесения изменений  в работу организации, необходимых  для поддержания уровня конкурентоспособности.

   Хороший руководитель по управлению переменами

   Люди, которым лучше всех удается управлять переменами в организации, обладают рядом общих черт.

   Они организуют процесс таким образом, чтобы учитывались не только результаты, интересующие компанию, но и то, какое  влияние он окажет на каждого сотрудника. Они предлагают и помогают всем присоединиться к процессу перемен.

   Они создают и поддерживают обстановку, в которой каждый может попробовать  нововведение, высказать свои пожелания, поэкспериментировать с новыми методами работы и проявить себя как личность. Тем временем компания уже начинает жить по-новому.

   Цель  любого их слова и поступка - успешное осуществление процесса. Руководители подводят логическое и законное обоснование  для внесения изменений, и в то же время определяют и устраняют  потенциальные источники сопротивления. Давным-давно Макиавелли заметил: «Кто хочет всегда преуспевать, должен менять свое поведение соответственно времени».

   Их  занимают только способы поддержания  уровня конкурентоспособности. В центре их внимания находятся результаты, успех их работы. В случае неудачи  они анализируют ее причины и  делают все возможное, чтобы у  сотрудников не опустились руки и они попробовали еще раз.

   Они общаются с сотрудниками индивидуально  и в группах и объясняют, как, когда, где и почему должны быть внесены  изменения и кто и что при  этом должен делать. Руководители используют любую возможность для того, чтобы  пообщаться с сотрудниками и подбодрить их, ответить на вопросы и легитимировать внесение в работу необходимых изменений. Они понимают, что люди скептичны  и если одни быстро принимают новое, то других нужно долго уговаривать. Они понимают, что существует огромная разница между их пониманием необходимости перемен и всех остальных.

   Любые изменения в работе организации  приводят в движение ряд противодействующих изменений, что говорит о необходимости  перемен, процесс достижения соглашения относительно типа необходимых перемен  и, наконец, разработку стратегий осуществления  процесса. Как руководители, мы часто  вначале с неохотой признаем, что  необходимы какие-либо изменения. Перемены дорого стоят! Мы стремимся убедить  самих себя, что если все оставить так, как есть, то мы сможем выдержать  бурю. Но ситуация становится все хуже и хуже, крыша начинает протекать, и мы уже говорим о том, что перемены, возможно, нужны.

   После того, как мы это признали, мы начинаем пытаться убедить других, что перемены нужны. Мы готовим базу для нового направления. Затем мы начинаем искать подходы и стратегии.

   Руководители  первыми проходят через этот цикл, и затем за ними постепенно вся  организация. Те, кто были первыми, начинают проявлять нетерпение по отношению  к остальным сотрудникам, так  как последним тоже необходимо пройти через все стадии: отрицание, признание, соглашение и исполнение. Мы обычно забываем, как отреагировали поначалу мы сами. Мы становимся все более  и более нетерпеливыми и пытаемся ускорить процесс. Люди чувствуют, что  мы пытаемся уговорить их или подтолкнуть  к принятию решения, а им еще нужно  время для того, чтобы понять и  почувствовать, что перемены действительно  необходимы. Если руководители перегибают палку и давят слишком сильно, то они делают это на свой страх  и риск, ставя при этом под угрозу свою компанию. Руководители конкурентоспособностью должны создать обстановку, в которой  те, кто вовлечен в процесс внесения изменений, смогли бы открыться для  новых идей и концепций, пересмотреть старые принципы и принять новые, преодолеть собственное враждебное отношение и сопротивление новому. Руководители, задействованные в  осуществлении переменами, должны предоставить средства, методы и условия для  того, чтобы можно было выработать новые концепции и приспособиться к новым условиям (и наоборот!).

   Руководители  признают, что они всегда стремятся  найти баланс между стабильностью  и переменами. Это хрупкое равновесие, так как служащие хотят порядка  и стабильности, а организация  должна быть готова быстро отреагировать  на меняющуюся ситуацию. Рисунок 2 показывает ту точку равновесия между порядком и хаосом, к которой должен стремиться руководитель.

   Рисунок 2.

   

 

   Цикличность управления переменами 

   Перемены  имеют цикличный характер. Для  того чтобы процесс внесения изменений  прошел максимально эффективно, вам  придется делать несколько вещей  одновременно, для того чтобы сохранить  равновесие между порядком и хаосом. Управление переменами все время  проходит одни и те же стадии:

• анализ текущего состояния дел;
• определение конечной цели и составление плана проведения реформ;
• подключение к работе необходимого количества сотрудников и

   отслеживание  и закрепление полученных результатов.

   Эти стадии отражены на рисунке 3.

   Рисунок 3.

   

 

1. Анализ  текущего состояния  дел

 

   Выступая  в качестве руководителя по change management, вам необходимо видеть всю картину сразу. Убедитесь, что предлагаемые вами изменения не противоречат планам развития вашей организации. Смотрите на перемены с точки зрения ситуации, в которой работает ваша компания: не появились ли у вас новые конкуренты; не поменялся ли спрос; возможно, появились новые технологии; а также, как изменилась ситуация в политической и экономической сферах. Тщательно проанализируйте, как эти внешние факторы могут повлиять на вашу организацию. Ваша оценка ситуации станет лучшим логическим обоснованием внесения изменений в работу организации.

   Руководитель  должен оценивать текущее состояние  дел не только с высоты птичьего полета, но и на уровне своей организации. Для полного понимания того, что будет происходить во время перехода на новые условия работы и поведения людей, которые будут в него вовлечены, необходимо непосредственное общение. Вам нужно услышать мнение ваших акционеров по поводу того, что они хотят изменить в работе организации. Поблагодарите их за высказанные предложения и проанализируйте их.

   Наконец, анализ текущего положения дел включает в себя еще и оценку ваших собственных  ощущений в роли руководителя конкурентоспособностью. Проанализируйте, готовы ли вы идти до конца, - это играет огромную роль, особенно если инициатором проведения реформ были не вы. Вам необходимо иметь  четкое представление о том, кто (и из числа сотрудников фирмы, и извне) поддержит нововведения и кто и что может встать на пути. Перед тем как начать то, что впоследствии может обернуться серьезной проблемой, вы должны определить свои приоритеты и убеждения. 

2. Определение конечной цели и составление  плана проведения реформ

 

   Начните составление логически последовательного  плана действий, взяв за основу то, что  вы узнали при разговоре с акционерами, и приняв во внимание ситуацию на рынке  и внутри организации. Сколько людей - столько мнений, и обычно все  по-разному представляют себе то, как  должны вноситься изменения и  что в результате должно получиться. Поэтому, являясь руководителем  процесса, вам, вероятно, придется проанализировать множество точек зрения, обобщить полученные данные и поставить реальные цели, которые нашли бы поддержку  у большинства.

   Представьте эти перспективы просто и доступно, так, чтобы было понятно всем. Когда  вы описываете кому-либо предстоящие  изменения, помогите им понять, какое  влияние они на них окажут. Прислушайтесь  к тому, какие слова используют другие люди, когда описывают предстоящие  изменения. Попытайтесь сделать  так, чтобы им были понятны детали перехода на новые условия, чтобы  они не противоречили их целям  и чтобы сотрудники обладали необходимыми деловыми качествами и профессиональными  навыками. В Рим ведут много  дорог; выберите лучшую!

   Не  менее важен и реальный пошаговый  план. Вы должны показать, что будет сделано на каждом этапе и как будет проводиться оценка полученных результатов. Это не только усилит впечатление, что предлагаемые вами изменения реально достижимы, а станет обоснованием для некоторых затрат на выполнение плана.

3. Подключение к работе необходимого количества сотрудников

 

   Внесение  изменений в работу всей организации  требует навыков работы с разнообразными средствами связи и такого количества знаний, которым не может обладать ни один человек. Вам понадобится  активная помощь и поддержка других сотрудников. Процесс внесения изменений  всегда начинается с периода проб и ошибок. Обычно вам приходится перепробовать разные подходы и  стратегии, прежде чем вы получите какие-либо результаты. Во время этого периода  вам понадобятся люди, которые  охотно поэкспериментировали бы с новыми идеями и методами и у которых  не опустились бы руки после первых неудач.

   Даже  если бы вы могли все сделать сами, вам понадобилась бы помощь со стороны  для закрепления полученных результатов. Работая по старинке мы, если нововведение не нашло широкой поддержки, обычно потихоньку начинаем работать как привыкли. Будучи руководителем, вы должны вовлекать  в процесс все больше и больше людей. В итоге вы наберете необходимое  количество помощников и сторонников. 

4. Отслеживание  и закрепление  полученных результатов

 

   Для того чтобы отследить и закрепить  полученные результаты, руководители должны поставить перед сотрудниками определенные цели и разработать  специальные системы оценки результатов.

   Постановка  определенных задач выполняет несколько  целей.

   Помогает  сделать результаты более ощутимыми  в отношении показателей производительности каждого сотрудника и деятельности всей организации в целом. Ясные  цели повышают мотивировку.

   Отслеживание  результатов также дает всем почувствовать, как продвигаются дела. Появляется возможность отметить каждый шаг, проделанный  на пути к цели.

   Постановка  определенных требований перед сотрудниками помогает быстрее адаптироваться тем, кто в противном случае был  бы против нововведения.

   Оценка  полученных результатов имеет тенденцию  поддерживать цикличность перемен, так как данные изменения уже  внесены и внимание организации  сосредоточено на следующей задаче.

   Пусть сотрудники ПРОБУЮТ работать по-новому!

     Тем не менее есть важные методы, которые позволяют решать проблему сопротивления переменам. Изучите следующие рекомендации: 

       

1. Создайте  комфортную обстановку и атмосферу  включенности в процесс перемен. Развивайте у сотрудников уверенность  в своих силах и приверженность к переменам, давайте им возможность  понять их собственные интересы и  реализовать их в работе так, чтобы  это способствовало осуществлению  общих целей организации.
2. Общайтесь с сотрудниками напрямую, сообщайте им информацию о содержании организационной системы сбалансированных показателей и связанных с ней переменах. Кроме того, честно рассказывайте им о текущей ситуации. Четко объясняйте, как долго будут продолжаться перемены, каковы будут их последствия. Давай те работникам своевременную информацию. Молчание руководства порождает сомнения и распространение слухов, которые подрыва ют доверие к менеджерам. Не сообщайте сразу слишком много информации, так как работникам нужно время, чтобы ее «переварить».
3. Поддерживайте аргументированные предложения.
4. Информируйте работников о преимуществах перемен и о том, как они помогут улучшить ситуацию в будущем.
5. Встречайтесь с людьми, которые сопротивляются переменам, и давай те детальные ответы на их возражения.
6. Подключайте ключевых людей к процессу принятия решений. Если заинтересованные люди участвуют в принятии решений, им легче их принять, благодаря чему реализация решений облегчается.
7. Если сопротивление слишком сильное и вы не можете рассчитывать на поддержку большинства сотрудников, приостановите проект.
8. Нейтрализуйте страх и недоверие: они мешают сотрудникам учиться новому.