Управление репутацией компании и ее оценка

Графически взаимосвязь понятий имидж, репутация, бренд и гудвилл отражена на рис.1.

 

Рисунок 1 – Взаимосвязь  понятий имидж, репутация, бренд и гудвилл

В работе показано, что  имидж, репутацию и бренд можно  рассматривать как элементы, сопровождающие стадии жизненного цикла компании. В период появления компании на рынке она активно формирует свой имидж (внешний образ), используя арсенал СМИ и другие средства PR. На стадии роста параллельно с имиджем развивается репутация, поскольку стейкхолдеры компании в процессе взаимодействия с ней и научения формируют коллективное мнение о ней. В дальнейшем (на стадии зрелости) имидж и репутация компании могут перерасти в корпоративный бренд, имеющий узнаваемое символическое обозначение и связанные с ним устойчивые ассоциации о различных сферах деятельности компании и ее характеристиках. На любом этапе жизненного цикла компании ее имидж, репутация и бренд могут быть подвержены стоимостной оценке, что отражает понятие гудвилла.

Установлено, что репутация компании формируется под воздействием системы факторов (параметров репутации). Автором посредством экспертной оценки, проведенной с привлечением специалистов различных отраслей и сфер деятельности, выявлены ключевые универсальные параметры (безотносительно отрасли) для оценки репутации компании и установлено их влияние на репутацию (рис.2).

Рисунок 2 – Параметры  репутации и их важность

На рис.2 представлены результаты экспертного опроса с выделением веса каждого параметра репутации компании безотносительно ее отраслевой принадлежности. При этом установлено, что отраслевая принадлежность компании влияет не столько на набор параметров репутации, сколько на их вес (важность).

2. Предложена концепция совершенствования процесса управления репутацией компании на основе парадигмы устойчивого развития и стейкхолдер-менеджмента, выявлены объект и субъект репутационного менеджмента, охарактеризованы его этапы и принципы управления.

В процессе исследования установлено, что управление репутацией компании должно основываться на парадигме устойчивого развития и положениях стейкхолдер-менеджмента. Поскольку приоритетами устойчивого развития обозначены социальная и экологическая ответственность субъектов мирового хозяйства, то репутация современной компании должна формироваться, как минимум, в трех основных сферах (экономической, экологической и социальной), а ключевым принципом ее формирования является принцип открытости компании.

Применение принципов  стейкхолдер-менеджмента позволило автору выявить объекты репутационного менеджмента, в качестве которых выступают группы стейкхолдеров компании: клиенты, акционеры, сотрудники, бизнес-партнеры и общество (рис.3). Основной целью компании является создание ценности для различных групп стейкхолдеров. Создавая ценность и реализуя свою миссию и стратегию, компания направляет усилия во внешнюю и внутреннюю среду, воздействуя на целевые группы (стейкхолдеров) и создавая, таким образом, определенное репутационное поле своими действиями.

Рисунок 3 – Структура репутационного поля компании

Субъектом управления репутацией является служба PR компании (PR директор) или любая другая служба, выполняющая ее функции.

В диссертации выявлены и охарактеризованы стадии процесса репутационного менеджмента (рис.4.).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 4 – Этапы процесса репутационного менеджмента

Основной целью репутационного менеджмента является формирование и поддержка позитивной репутации  компании и создание благоприятного репутационного поля, способствующих установлению долгосрочных и доверительных взаимоотношений со стейкхолдерами компании. В работе сформулированы ключевые принципы управления репутацией: принцип превентивности за счет тесной работы со всеми стейкхолдерами; информационной открытости и честности компании; быстрой ответной реакции на информационные поводы; согласованности и координации действий по управлению репутацией.

3. Развиты методические положения по выбору и разработке стратегий развития репутации; предложена классификация репутационных рисков и стратегии их избегания и преодоления.

Автором предложено усовершенствовать  матрицу стратегий репутации, предложенную Л.Новиченковой², выделив параметры репутации и конкретизированные стратегии развития репутации внутри этих параметров (рис.5).

Маркетинговая ориентация	+	Членство в сетях, предоставляющих  доп. льготы клиентам	Программы лояльности для  клиентов
Ответственность перед бизнес-партнерами	+	Принятие отраслевого  кодекса этики	Совместные программы
Качество менеджмента	+	Ежегодный ассесмент  топ-менеджмента
Качество решений, предлагаемых клиентам	+	Внедрение концепции 6 сигм
Социальная и эколог. ответственность	+	Участие в GRI, экологический аудит	Использование только экологически чистых материалов
Ответственность перед акционерами	+	Открытый доступ акционеров к отчетности на сайте
Кадровая политика	+	Отказ от безналоговых выплат, выплаты за выслугу лет и т.п.
Время (t)	Соблюдение действующего законодательства (красная зона)	Этичное лидерство (синяя зона)	Добровольные инициативы (зеленая зона)

Рисунок 5 – Стратегическая матрица выбора базовой стратегии развития репутации (на основе модели Л.Новиченковой)

 

Стратегическая матрица репутационного пространства формируется на основе трех векторов (X, Y, t). Вектор Х определяет готовность компании продвигаться по пути формирования благоприятной репутации и выбирать – будет ли она только соблюдать имеющееся законодательство (красная зона), присоединится к уже имеющимся на рынке коллективным инициативам ведущих компаний и международных организаций (синяя зона) или выдвинет самостоятельную уникальную инициативу (зеленая зона).

Вектор Y определяет факторы репутации. Внутри каждого фактора компания может выбрать действия и разработать программы. Акцент на тех или иных факторах в стратегии компании полностью зависит от восприятия важности каждого фактора и уровня их оценки стейкхолдерами компании, что устанавливается по результатам репутационного аудита.

Вектор t показывает, что действия компании, равно как и факторы меняются во времени, а значит должны постоянно пересматриваться. Матрица репутационного пространства позволяет избирать базовую стратегию управления репутацией (красное, синее или зеленое поле), а также вырабатывать стратегии по отдельным направлениям развития репутации компании (по факторам на оси Y).

В рамках стратегического  управления репутацией предложено выделять и классифицировать репутационные  риски (рис.6).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 6 – Классификация репутационных рисков компании

В работе показано, что  наиболее общее понимание видов репутационных рисков дает их классификация на внешние и внутренние. К внешним репутационным рискам относятся такие события, которые происходят во внешней среде компании и непосредственно от нее не зависят, но влияют на репутацию. Появление внешних рисков связано с деятельностью внешних стейкхолдеров компании.

Внутренние репутационные  риски непосредственно связаны  с деятельностью сотрудников  компании или с их высказываниями. Эта группа рисков находится в  ведении службы безопасности компании, а также может регулироваться внутренними документами компании, включая должностные инструкции, кодекс этики, принципы корпоративной культуры и т.п.

В табл.1 перечислены отдельные виды внешних и внутренних репутационных рисков компании.

Таблица 1 – Внешние и внутренние репутационные риски

Внешние репутационные  риски	Внутренние репутационные  риски
- высказывания чиновников; - действия конкурентов,  порочащие всех участников отрасли; - общая негативная экономическая ситуация в отрасли (например, ипотечный кризис); - слухи; - несанкционированные  публикации в СМИ и Интернет; - информация, распространяемая  недовольными клиентами и др.	- безответственные действия  отдельных сотрудников компании; - утечка информации (разглашение  коммерческой тайны); - увольнения ключевых  фигур и сотрудников; - нарушение компаний  или ее отдельными сотрудниками  законодательства; - сознательные действия  сотрудников, подрывающие репутацию  фирмы (диверсии)

Для избегания и преодоления  репутационных рисков в работе выделено четыре стратегии: уход от риска (переключение внимания общественности на другое событие); наступательные стратегии (обвинить в произошедшем кого-то другого); фаталистические стратегии (списание произошедшего на стечение обстоятельств); стратегии признания вины (публичное раскаяние).

 

4. Уточнена сущность, содержание и разработаны методические положения по проведению репутационного аудита, включающие методику расчета репутационного индекса.

Автором предложено рассматривать репутационный аудит как регулярный независимый комплексный анализ (проверка) текущей репутации и состояния системы управлении репутацией компании экспертами с использованием количественных и качественных методов исследования.

Внешний репутационный  аудит направлен на оценку восприятия компании внешними целевыми группами и стейкхолдерами, а внутренний – внутренними (персоналом компании). Этапы репутационного аудита представлены на рис.7.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 7 – Процесс репутационного аудита

 

Репутационный аудит компании позволяет: получить комплексную оценку восприятия компании внутренними и внешними целевыми аудиториями и стейкхолдерами; оценить уровень влиятельности и известности компании, уровень интереса и доверия к ней; выявить образ компании, сформированный различными средствами коммуникации, включая СМИ, слухи, межфирменные коммуникации и т.п.; установить сильные и слабые стороны в репутации компании; выявить коммуникационные противоречия между компанией и целевыми аудиториями и оценить разрывы в позиционировании компании; выявить и оценить репутационные риски компании; получить информацию для стратегического планирования и управления маркетинговыми коммуникациями.

По результатам опросов  стейкхолдеров предлагается составлять репутационную матрицу (табл.2), отражающую восприятие репутации компании различным группами стейкхолдеров. Данная матрица положена в основу расчета репутационного индекса.

 

Таблица 2 – Репутационная  матрица компании «А»

Параметры репутации	клиенты	партнеры	акционеры	сотрудники	Властные структуры	Журналисты	идеальный профиль	Средняя по параметрам репутации	Важность параметра
1. Маркетинговая ориентация компании	1,2	1,3	2,2	1	1,6	1	3,5	1,38	0,19
2. Ответственность перед бизнес-партнерами	3,1	3,3	4,6	3,3	3,8	4,2	3,5	3,71	0,15
3. Качество топ-менеджмента	2,5	2,9	4,8	3,4	3,2	3,3	3,5	3,35	0,16
4. Качество решений для потребителя	2,9	3,1	4,1	3,8	2,7	3,2	3,5	3,3	0,18
5. Социальная и экологическая  ответственность	2,6	3,3	4,2	3,1	2,2	3,1	3,5	3,08	0,09
6. Ответственность перед акционерами	4,2	4,4	5	4,4	3,8	3,8	3,5	4,26	0,13
7. Кадровая политика	2,2	3,5	4,1	3	3,9	3,3	3,5	3,33	0,10
Средняя по видам стейкхолдеров	2,67	3,11	4,14	3,14	3,02	3,12

 

Для выявления сильных  и слабых сторон в формировании репутации  по каждой группе стейкхолдеров автором предложено строить репутационные профили, отражающие репутационные разрывы (рис.8).

Рисунок 8 – Репутационный профиль

 

На основе репутационной  матрицы в работе предложено рассчитывать репутационный индекс (табл.3).

Таблица 3 – Расчет репутационного индекса для компании «А»

Параметры репутации	Важность параметра	Среднее значение	Параметри-ческий индекс*	Максимально возможная оценка (исходя из 5 баллов) **	Доля от макс. оценки, %
1. Маркетинговая ориентация компании	0,19	1,38	0,2622	0,95	27,6
2. Ответственность перед бизнес-партнерами	0,15	3,71	0,5565	0,75	74,2
3. Качество топ-менеджмента	0,16	3,35	0,536	0,8	67
4. Качество решений для потребителя	0,18	3,3	0,594	0,9	66
5. Социальная и экологическая  ответственность	0,09	3,08	0,2772	0,45	61,6
6. Ответственность перед акционерами	0,13	4,26	0,5538	0,65	85,2
7. Кадровая политика	0,10	3,33	0,333	0,5	66,6
ИТОГО			3,11	5	62,25

* параметрический индекс находится  как произведение важности параметра  на его среднее значение

** максимально возможная оценка  находится путем умножение  максимального балла (5) на важность параметра репутации