Управление персоналом

а) Применение повременно-премиальной системы оплаты труда рабочих. Такая система преследует цель – стимулировать работников за достижение конечных результатов труда.

Для разграничения и  учета в структуре оплаты труда  затрат средств как на собственно заработанную плату, так и на материальное стимулирование показателей хозрасчетной деятельности, оплата труда по данному положению рассматривается как сумма двух ее составляющих:

заработной платы, начисляемой  только в зависимости от ритмичности и выполненных работ;

вознаграждения за отдельные  результаты хозрасчетной деятельности, обусловленного реально достигнутой  экономией трудовых, материальных, топливно-энергетических и других ресурсов.

Заработная плата складывается из двух элементов: повременной части: тарифной ставки; надбавки за профессиональное мастерство; доплаты за условия труда.

б) Премии за основные результаты хозяйственной деятельности выплачиваются руководителям с учетом их трудового вклада в выполнение плана, работ, услуг.

в) Доплаты за работу в сверхурочное время, в выходные и праздничные дни введены в соответствии с Законом РФ и составляют за первые два часа – полуторный размер, за последующие часы – двойной размер. Компенсация сверхурочных работ отгулом не допускается.

Премирование направлено на усиление материальной заинтересованности и повышение ответственности работников Торгового Дома «Домашний Мастер» в улучшении результатов работы предприятия. На предприятии существуют два вида премирования: текущее и единовременное.

Текущее премирование осуществляется по итогам работы за месяц в случае достижения работником высоких производственных показателей при 
одновременном безупречном выполнении работником трудовых обязанностей, возложенных на него трудовым договором, должностной инструкцией и коллективным договором, а также распоряжениями непосредственного руководителя.

Для выявления  удовлетворенности трудом персонала  организации в ООО Торговый Дом  «Домашний Мастер» мною была составлена анкета проведен опрос  работников  исследуемой организации. Было опрошено 24 из 32 сотрудников. Результаты анкеты представлены в приложении.

Проведем  анализ полученной информации.

-Размер заработной платы. 78% опрошенных отметили среднюю удовлетворенность размером заработной платы. Следует повысить материальное стимулирование работников, а так как поднятие заработной платы для увеличения удовлетворенности приведет к большим затратам то следует наладить систему премий и бонусов для поднятия показателя.

-Перспективы профессионального и служебного роста. Опрос показал, что более половины сотрудников не видят перспективы роста в данной организации. Руководству стоит проявлять большую заинтересованность в росте и прогрессе сотрудников. Это может выражаться в том, что работнику будет поручена более сложная работа, можно делегировать работнику больше ответственности за выполнение определенной работы.

-Взаимоотношения с  непосредственным руководителем. 62% опрашиваемых ответили что их  удовлетворяет данный показатель. Это является следствием индивидуального  подхода к подчиненным.

-Условия труда. В ООО Торговый Дом «Домашний Мастер» уделяют очень большое внимание на данный показатель. Следствием этого и стал такой высокий результат опроса.

-Взаимоотношения,  сложившиеся с товарищами по  работе. 90% опрошенных ответили что их в полнее удовлетворяет этот показатель – самая высокая оценка из всех пунктов анкеты.

-Работа как  средство достижения успеха в  жизни. Более половины опрошенных  отметили среднюю удовлетворенность  этим показателем. Это связано  не только с фирмой но и с невысоким уровнем жизни в России.

-Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе. 55% опрошенного персонала, ответили что их удовлетворяет данный показатель. А 39% что не удовлетворяет.

Проведенный анализ удовлетворенности трудом ООО Торговый Дом «Домашний Мастер» показал в целом довольно неплохое использование мотивирующих факторов, а так же выявил сильные и слабые стороны организации трудовой мотивации персонала в рассматриваемой организации. На основе проведенного анализа можно сделать выводы что если руководство данной организации будет и в дальнейшем проводить реорганизацию трудовой мотивации уже с учетом результатов исследований и рекомендаций. То в дальнейшем уровень мотивированности персонала будет лишь повышаться и как следствие будет повышаться отдача от работников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

               6. Организация управления персоналом

 

Торгового Дома «Домашний  Мастер» как предприятие с небольшой численностью работников  не имеет кадровую службу.

Важнейшим условием  эффективного труда является  отбор работников с точки зрения профессиональной подготовки, личностных качеств, ценностных установок. В систему отбора персонала входят:

приоритет высших и средних учебных заведений

использование при приеме на работу системы заявок и рекомендаций;

собеседование при приеме;

исследование семейного положения, оценка рекомендаций и отзывов;

обязательно устанавливается испытательный  срок (обычно 1 месяц) с подведением итогов его прохождения.

Работника назначают  на должность со строго очерченными обязанностями,  с ясными требованиями к профессиональным и личностным качествам. При рассмотрения вопроса о продвижении работника по служебной лестнице учитывается не только его опыт, достигнутые результаты и мнение вышестоящих руководителей, но и самооценка самим работником возможности  профессионально-квалификационного  роста. Совершенствование квалификации работников может происходить как по вертикали, так и по горизонтали, т.е. предоставляется возможность выполнять обязанности коллег одинакового уровня в данном и смежном подразделении, нижестоящих работников, определенной части функций непосредственного руководителя.

На предприятии почти  нет текучести кадров, т.к. по сравнению  с другими предприятиями его  работники получают регулярно не только заработную плату (с учетом премий), но и различные виды  ценные подарки по итогам  работы за квартал, что является очень важным мотивационным фактором. Также благоприятная обстановка в коллективе хорошее отношение с начальником все это создает эффективность в трудовой деятельности.

На предприятии с  работниками заключаются трудовые договора и договора о коллективной материальной ответственности. Также  ежемесячно составляется график рабочего времени.

Работу с персоналом в Торговый Дом «Домашний Мастер» осуществляют генеральный директор.

Основные направления  работы с персоналом включают:

• планирование и совершенствование работы с персоналом;
• поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

Основными задачами работы с персоналом  являются:

• проведение активной кадровой политики,
• обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков,
• разработка материальных и социальных стимулов.

Уровень образования  персонала Торговый Дом «Домашний Мастер» представлен в таблице № 4.

 

 Таблица 4- Распределение работников предприятия по уровню образования в 2011 году, %

 

Образование	Всего	В том числе
		Руководители	Специалисты	Рабочие
Высшее	10	100	66,67	-
Среднее специальное	3	-	33,33	60
Полное среднее	4	-	-	40
Неполное среднее	2	-	-	-
Итого	100	100	100	100

 

Удельный вес руководителей  и специалистов с высшим образованием достаточно высок: все руководители имеют высшее образование (100%), специалисты  – 66,67%.  Среднее специальное образование имеет 33,33 % - специалистов и 60 % рабочих. Полное среднее образование имеет 40% рабочих.

 

Рисунок 3- Распределение работников ООО Торговый Дом «Домашний Мастер»» по уровню образования.

Полное соответствие профессии полученному образованию отмечается только у 48% работников предприятия. В то же время 20% считают, что уровень их квалификации выше сложности выполняемой работы.

 

В Торговый Дом «Домашний Мастер» ведутся следующие кадровые документы:

• личные дела работников организации, включая анкету, автобиографию;
• копии документов об образовании;
• личные карточки;
• трудовые книжки.

 

 

 

 

7.Психологические и  этические аспекты менеджмента

 

Социально-психологический  климат в подразделениях Торгового Дома «Домашний Мастер» во многом зависит от уровня совместимости и сработанности всех членов группы. Совместимость и сработанность определяют степень взаимосвязанности и взаимозависимости сотрудников. Эффективно работающая группа - группа психологически целостная.

Совместно выполняя задания, решая проблемы, люди вырабатывают специфические, только для этой группы присущие способы регуляции познавательных и эмоциональных процессов, стратегии поведения, общий для группы стиль деятельности. В таких коллективах между людьми происходит обмен опытом, перенимается стиль поведения, расширяется набор индивидуальных возможностей, развиваются способность, желание и умение соотносить свои цели и действия с целями и действиями других людей. На определенном этапе взаимодействия сотрудников коллектив может добиться оптимальной совместимости и сработанности.

Особенности психологического климата в подразделениях Торгового Дома «Домашний Мастер» влияют на социальные и социально-психологические процессы в конкретном подразделении и во всей организации. С уверенностью можно утверждать, что психологический климат в отдельных подразделениях во многом определяет успехи организации и ее положение на рынке. Поэтому диагностика и формирование позитивного социально-психологического климата во всех подразделениях организации - насущная задача каждого кадровика.

В таблице 5 представлены основные причины неблагоприятного психологического климата в коллективах.

 

 

 

 

Таблица 5

Основные причины неблагоприятного психологического климата

№ п/п	Причины неблагоприятного климата	Отдел продаж	Склад
1	Конфликтность и агрессия со стороны  сотрудников	17%	15%
2	Отчуждение и гонения со стороны  руководства	5%	11%
3	Завышенные требования к работникам	12%	12%
4	Плохая адаптация сотрудников  на новом месте	3%	6%
5	Недовольство заработной платой	18%	14%
6	Недовольство условиями труда	-	10%
7	Отсутствие карьерного роста	4%	5%
8	Монотонность труда	-	6%
9	Нездоровое соперничество в  группах	6%	-
10	Чрезмерная физическая нагрузка	8%	7%
11	Несвоевременное предоставление отпуска	5%	-
12	Некомпетентный начальник	10%	5%
13	Неуважение коллег по отношению  друг к другу	12%	9%
	Итого:	100%	100%

 

Достаточно жестко психологический  климат связан и со стилем руководства  и лидерства в группе и организации. Понятно, что директивный и попустительский  стили управления вряд ли могут быть оценены как поддерживающие позитивную психологическую атмосферу в  группе. Единственной альтернативой им выступает демократический стиль руководства и лидирования, базирующийся на подлинном сотрудничестве каждого с каждым.

Таблица 6

 Преобладающий стиль  руководства

Стили руководства	Число опрошенных - 146 чел.
Директивный	66,7%
Попустительский	-
Коллегиальный	33,3%
Преобладающий	Директивный

 

Проанализировав результаты опроса сотрудников (табл. 6), можно сказать о том, что 66,7 % сотрудников (высокий процент) считают, что для руководящего состава предприятия, в том числе и Генерального директора Торгового Дома «Домашний Мастер», характерен директивный стиль управления и лишь 33,3 % (небольшой процент) подчиненных видят в стилях руководства черты коллегиальности.