Управление персоналом

 

 

Продолжение таблицы 3.

 

Преимущества привлечения	Недостатки привлечения
Внешние источники привлечения кадров
Более широкие возможности  выбора Появление новых импульсов  для развития организации Новый человек, как правило, легко добивается признания Прием на работу покрывает  абсолютную потребность  в кадрах	Более высокие затраты  на привлечение кадров Высокий удельный вес  работников, принимаемых со сторон, способствует росту текучести кадров Ухудшается социально-психологический  климат в организации Высокая степень риска  при прохождении испытательного срока Плохое знание организации Длительный период адаптации Блокирование возможностей служебного роста для работников организации

 

3. 2. 2. Процесс отбора 

В то время как задача предыдущего этапа работы - привлечение  работников на производство, стремление создать, возможно больший резерв людей, которые желают работать в конкретной организации, процесс отбора имеет своей целью отобрать и исключить тех, кто будет признан не способным выполнять профессиональные действия, соответствующие определенной вакантной должности. Для этих целей используются такие методы, как заполнение анкеты, анализ данных трудовой книжки, личные беседы работников отдела кадров, характеристики с предыдущего места работы и рекомендации лиц, знающих поступающего.

Если свободных мест нет, то заслуживающее внимания кандидаты  могут быть зачислены в резерв и привлечены в организацию по мере по мере появления вакантной должности. Для облегчения работы по каждому виду работ с учетом ее сложности должны быть разработаны базовые вступительные стандарты, такие как: минимум образования, требования к состоянию здоровья, возрастные ограничения, минимальные требования общеобразовательного и специального характера и т. п. Все те, кто удовлетворяет этим требованиям, проверяются далее с целью выявления специфических склонностей, способностей и профессиональных навыков, чтобы предоставить им работу, наиболее соответствующую их возможностям. Иными словами, порядок отбора таков: сначала приводится отбор для организации или предприятия в целом, а затем - дифференцированно - распределение отобранных кандидатов по должностям, которым они соответствуют.

 

Примерная схема процедура  отбора

 

Ниже прилагается модель программы отбора, которой можно  с успехом пользоваться на практике при условии ее корректировки  применительно к конкретным условиям предприятия.

1. Прием в отделе кадров.
2. Предварительное интервью.
3. Отборочные испытания.
4. Заполнение анкеты.
5. Ознакомление работника с предприятием, с условиями труда, с рабочим коллективом, с администрацией и представителями общественных организаций.
6. Выяснение обстоятельств трудовой биографии нанимающегося путем наведения справок, изучения анкеты и трудовой книжки и т. п.
7. Медицинская комиссия.
8. Окончательная отборочная беседа, проводимая либо руководителем трудового коллектива, где нанимаемому предстоит работать, либо инспектором отдела кадров.
9. Зачисление.

В тех случаях, когда  в подборе кадров участвует региональная биржа труда, в качестве предварительного этапа добавляется собеседование  на бирже.

Решение о зачислении работника на конкретные должности  в конкретные подразделения принимается руководителями трудовых коллективов. После принятия решения о зачислении эти руководители сообщают об этом в отдел кадров, который и осуществляет процедуру зачисления. Предварительное интервью может носить коллективный характер.

Проведение бесед на должность - очень важный и требующий высокой квалификации сотрудника. В ходе беседы должна быть получена не только информация о предыдущей трудовой карьере претендента, но и проведена его комплексная оценка: профессиональная и личностная.

 

3. 2. 3. Организация процесса распределения персонала.

Важным элементом работы с кадрами является правильная организация  процесса распределения уже  работающих лиц по рабочим местам. Смысл ее состоит в том, чтобы направить  работников именно на те рабочие места, где они могут быть использованы с максимальным эффектом. Эта работа падает на плечи как на администрацию, которая принимает окончательное решение о назначении работника на должность, так и на работников отделов кадров, которые на основе процедуры отбора (беседы,. Тестовых испытаний и т. п.) - дают линейному персоналу рекомендации о возможности использования поступающего, а затем документально и юридически оформляют прием. Здесь очень важно добиваться максимального соответствия между потребностями предприятия в целом и запросами, интересами и склонностями самого работника.

Такое распределение  на практике базируется на так называемом «моделировании среднего работника» для  каждой должности. При расчете этого  «среднего» представителя профессии  учитывается:

• комплекс социально - демографических (возраст, образование, социальное положение);
• производственных (выполнение норм выработки, занятие рационализацией, качество выполняемой работы, состояние трудовой дисциплины, поощрения за работу);
• профессионально - квалификационных (стаж по данной профессии, квалификация в разрядах, повышение квалификации),
• моральных (отношение к труду);
• семейно - бытовых (состав семьи, доход на члена семьи, жилищные условия);

Окончательное решение  о назначении кандидата  принимается  лишь после прохождения им всех этапов практической проверки.

 

3. 2. 4. Введение  вновь принятых работников в курс дела 

Введение должно проводиться  в первые дни работы. Оно имеет  целью детальное ориентирование работников в объективных и субъективных условиях, под влиянием которых будет проходить их трудовая деятельность. Новый работник должен быть подробно ознакомлен с содержанием работы, которую он будет выполнять, и с ее местом в производственном процессе; со своим начальниками, подчиненными и сотрудниками, с организацией процесса производства (рабочее время, оплата труда и т. п.), со структурой организации, с деятельностью общественных организаций и т. п. Знание всей этой информации с самого начала оказывает влияние на его поведение. Появляется возможность устранения причин отрицательного отношения к выполняемой работе из-за некачественной исходной информации.

В последнее время  становиться весьма распространенным вручение вновь принятым специальной  памятки, в которой содержится вся  необходимая для введения в курс дела информация.

 

3. 2. 5. Организация работы по адаптации персонала

Одной из проблем работы с персоналом в организации при  привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Выделяют два направления  адаптации:

1. первичная, т. е. приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);
2. вторичная, т. е. приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например при переходе в ранг руководителя).

В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной  адаптации. При этом необходимо внимательно  изучать опыт зарубежных фирм, которые  уделяют повышенное внимание первичной  адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организации.

 

3. 2. 6. Обучение персонала.

 

В организациях существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Планирование обучения персонала  охватывает мероприятия по внутризаводскому, внезаводскому обучению и самоподготовке.

Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы  работающих без поиска новых высококвалифицированных  кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и само регуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.

В практике сложилась  две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его.

Обучение на рабочем  месте является более дешевым  и оперативным, характеризуется  тесной связью с повседневной работой  и облегчает вхождение в учебный  процесс работников, не привыкших  к обучению в аудиториях.

Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются:

• метод усложняющихся заданий;
• смена рабочего места (ротация);
• направленное приобретение опыта;
• производственный инструктаж;
• использование работников в качестве ассистентов;
• метод делегирование (передачи) части функций и ответственности;

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано  с дополнительными финансовыми  затратами и отвлечением работника  от его служебных обязанностей. При  этом сознательно меняется среда  и работник отрывается от повседневной работы.

Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются:

• чтение лекций;
• проведение деловых игр;
• разбор конкретных производственных ситуаций;
• проведение конференций и семинаров;
• формирование групп по обмену опытом;
• создание кружков качества.

Расходы на персонал являются основой для разработки производственных показателей организации. Доля расходов на персонал в себестоимости продукции  имеет тенденцию к росту, что  обусловлено следующими факторами:

• отсутствие прямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал;
• внедрение новых технологий, предъявляющее более высокие требования к квалификации персонала, который становится более дорогим;
• изменение законодательства в области трудового права, появление новых тарифов, повышение цен на товары первой необходимости (внешние факторы).

При планировании расходов на персонал в первую очередь следует  иметь в виду следующие статьи затрат:

• основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и служебные разъезды;
• расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров;
• расходы связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечение детскими учреждениями, приобретение спецодежды.

Следует также планировать  расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных  условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), и многих других.

 

4. Система служебно-профессионального продвижения

 

Под служебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных  ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые  сотрудник потенциально может пройти.

Под карьерой же понимается фактическая последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе).

Рассмотрим систему  служебно-профессионального продвижения  на примере линейных руководителей  организации, сложившуюся в нашей стране. Система предусматривает пять основных этапов подготовки линейных руководителей (рис.2)

 

Первый этап

Работа со студентами старших курсов вузов

Второй этап

Работа с молодыми специалистами

Третий этап

Работа с линейными руководителями нижнего звена управления (группа А)

Четвертый этап

Работа с линейными  руководителями среднего звена управления (группа В)

Пятый этап

Работа с линейными  руководителями высшего звена управления (группа С)