Раскроем сущности этих
методов:
- Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину. Внешней средой для управления персоналом являются не только другие подсистемы системы управления данной организации (например, подсистема управления внешними хозяйственными связями и т. п.), но и внешние организации (поставщики и потребители, вышестоящие организации и т. п.).
- Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистему, подсистемы - на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, т. е. синтезировать. При этом применяется метод де композиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми.
- Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются, и отбираются наиболее существенные.
- Метод сравнения позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости исследуемых систем, их однородности. Расширить границы сопоставимости можно путем исключения факторов несопоставимости.
- Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.
- Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом, и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе являются важной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом. При структуризации должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.
- Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к процессу совершенствования. При использовании этого метода очень важна проработка форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе.
- Исключительный эффект в практике совершенствования управления персоналом дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерий построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, число звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязей подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей, и специалистов управления персоналом организации.
- Все шире применяется параметрический метод. Задача этого метода - установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.
- В последнее время при совершенствовании системы управления персоналом начали применять метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т. п.
- Метод главных компонентов позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не множество показателей одной системы управления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один.
- Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки. Например, сравниваются результаты обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения, управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени их выполнения.
- Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.
- Наибольшее развитие в деле совершенствования управления персоналом получил метод аналогий. Он заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе. Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых решений (например, типовой оргструктуры управления персоналом) и определении границ и условий их применения.
- Эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании управления персоналом является блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур. Типовые блочные решения увязываются вместе с оригинальными организационными решениями в единой организационной системе управления персоналом. Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системы управления персоналом и повышает эффективность функционирования системы с наименьшими затратами.
- Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направления развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания - выявит, возможно, больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.
- Метод коллективного блокнота («банка» идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещаний по поиску путей совершенствования системы управления персоналом.
- Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась «подсказка» о том, что и как следует сделать для решения задачи.
- Метод 6-5-3 (морфологический анализ) предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления персоналом. Суть этого метода заключается в том, что каждый из шести членов экспертной группы пишет на отдельном листе бумаги по три идеи и передает их остальным членам группы, которые, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов пишут еще по три идеи и т. д. По окончании этой процедуры на каждом из шести листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего будет 108 вариантов.
- Морфологический анализ является средством изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать всевозможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу. Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач.
Наибольший эффект и качество системы
управления персоналом достигается в
том случае, когда применяется система
методов в комплексе. Применение системы
методов позволяет взглянуть на объект
совершенствования со всех сторон, что
помогает избежать просчетов.
- Управление работой с персоналом в организации
- Сущность, цели и задачи кадрового планирования
Полная занятость в экономике
нашей страны в период застоя, создание
новых рабочих мест за счет дополнительных
капиталовложений, сокращения продолжительности
рабочего дня и увеличения отпусков
привели к росту дефицита на рынке труда.
Научно-технический прогресс и организационные
нововведения, улучшая условия труда,
предъявили новые требования к уровню
знаний и психофизиологическим возможностям
человека. Это в свою очередь, увеличило
дефицит высококвалифицированных кадров
и кадров, отвечающих психофизиологическим
требованиям производства. Командно-административные
методы руководства, не обладая гибкими
средствами управления, не смогли эффективно
устранить или уменьшить социальную напряженность,
вызванную потребностью в повышении качества
жизни и, прежде всего, качества трудовой
жизни, которое находит свое выражение
в достойных человека условиях труда и
возможности участия каждого работника
в управлении делами организации. Повышения
чувства удовлетворенности трудом при
одновременном улучшении использования
персонала стало невозможным достичь,
стремясь к прагматической цели - выполнению
плана производства продукции любыми
средствами. Административные методы,
направленные на руководство людьми, не
замечали человека, не считались с его
потребностями.
Концепцию долгосрочной,
ориентированной на будущее кадровой
политики, учитывающей все эти
аспекты, можно реализовать с
помощью кадрового планирования.
Этот метод управления персоналом способен согласовывать и
уравновешивать интересы работодателей
и работополучателей.
Сущность кадрового
планирования заключается в том,
что оно имеет задачей предоставление
людям рабочих мест в нужный момент
времени и в необходимом количестве
в соответствии с их способностями, склонностями
и требованиями производства. Рабочие
места с точки зрения производительности
и мотивации должны позволить работающим
оптимальным образом развивать свои способности,
повышать эффективность труда, отвечать
требованиям создания достойных человека
условий труда и обеспечения занятости.
На рисунке 1 показано место кадрового
планирования в системе управления
кадровой работой организации.
Стратегический анализ
окружающей среды организации
Стратегический анализ
и прогнозы развития организации
1 |
Формирование кадровой
политики организации |
| |
2 |
Кадровое планирование |
| |
3 |
Разработка профессионально
- квалификационных моделей, требований
к персоналу по должностям и профессиям
|
| |
4 |
Набор и отбор персонала |
| |
5 |
Определение заработной платы и льгот. Организация
системы оплаты и стимулирования труда. |
| |
6 |
Профориентация и адаптация
персонала, работа с увольняющимися |
| |
7 |
Подбор, расстановка, продвижение
персонала (деловая карьера) |
| |
8 |
Профессиональное обучение,
переподготовка и повышение квалификации персонала |
| |
9 |
Оценка персонала и
результатов его трудовой деятельности |
| |
10 |
Анализ и исследование
персонала и рынка труда |
| |
11 |
Совершенствование работы
с персоналом в организации |
Рис.1 Место кадрового
планирования в системе управления работой с персоналом в организации
Кадровое планирование
осуществляется как в интересах
организации, так и в интересах
ее персонала. Для организации важно
располагать в нужное время, в
нужном месте, в нужном количестве и
с соответствующей квалификацией таким персоналом, который
необходим для решения производственных
задач, достижения ее целей. Кадровое планирование
должно создавать условия для мотивации
более высокой производительности труда
и удовлетворенности работой. Людей привлекают
в первую очередь те рабочие места, где
созданы условия для развития их способностей
и гарантирован высокий и постоянный заработок.
Одной из задач кадрового планирования
является учет интересов всех работников
организации.
Следует помнить, что
кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано
в общий процесс планирования в организации.
Кадровое планирование
должно дать ответ на следующие вопросы:
- сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?
- каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?
- как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?
- каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?
- каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?
Кадровое планирование
реализуется посредством осуществления
целого комплекса взаимосвязанных
мероприятий, объединенных в оперативном
плане работы с персоналом.
- Оперативный план работы с персоналом
Для разработки оперативного
плана работы с персоналом необходимо
с помощью специально разработанных
анкет собрать следующую информацию:
- сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, время поступления на работу и т. д.);
- данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т. д.);
- текучесть кадров;
- потери времени в результате простоев, по болезни;
- данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков);
- заработная плата рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);
- данные об услугах социального характера, предоставляемых государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).
Анкеты следует составлять таким образом,
чтобы наряду с производственными целями
они могли служить и кадровому планированию.
Информация о персонале
представляет собой совокупность всех
оперативных сведений, а также
процессов их обработки для кадрового
планирования.
Информация о персонале
должна отвечать следующим требованиям:
- простоты - это значит, что информация нее должна содержать столько данных и только в том объеме, сколько необходимо в данном конкретном случае;
- наглядности - сведения должны быть представлены таким образом, чтобы можно было быстро определить главное, избежать многословия. Для этого нужно использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;
- однозначности - сведения не должны быть не ясными, в их толкование следует следить за семантической, синтаксической и логической однозначностью материала;
- сопоставимости - сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;
- преемственности - сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;
- актуальности - сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т. е. представляться без опозданий.
Планирование потребностей
в персонале является начальной
ступенью процесса кадрового планирования
и базируется на данных об имеющихся
и запланированных рабочих местах,
плане проведения организационно-технических
мероприятий, штатном расписании и
плане замещения вакантных должностей. При
определении потребности в персонале
в каждом конкретном случае рекомендуется
участие руководителей соответствующих
подразделений.
- 2. 1. Привлечение персонала
Задачей планирования привлечения
персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах
за счет внутренних и внешних источников.
Преимущества и недостатки
внутренних и внешних источников
привлечения персонала приведены
в таблице 3.
Таблица 3.
Преимущества
и недостатки внутренних и внешних
источников привлечения персонала
Преимущества привлечения |
Недостатки привлечения |
Внутренние источники
привлечения персонала |
Появление шансов для
служебного роста (повышение степени
привязанности к организации, улучшение
социально-психологического климата
на производстве)
Низкие затраты на
привлечение кадров
Претендентов на должность
хорошо знают в организации
Претендент на должность
знает данную организацию
Сохранение уровня оплаты
труда, сложившегося в данной организации
(претендент со стороны может предъявить
более высокие требования в отношении
оплаты труда, существующей на рынке труда
в данный момент)
Быстрое заполнение освободившейся
штатной должности, без длительной
адаптации
Освобождение занимаемой
должности для роста молодых
кадров данной организации
«Прозрачность» кадровой политики
Высокая степень управляемости
сложившейся кадровой ситуации
Возможность целенаправленного
повышения квалификации персонала
Появление возможности
избежать всегда убыточной текучести
кадров
Рост производительности
труда (если перевод на новую должность совпадает с
желанием претендента)
Решается проблема занятости
собственных кадров
Повышение мотивации, степени
удовлетворенности трудом |
Ограниченные возможности
для выборов кадров
Возможности появления
напряженности или соперничества в коллективе в случае появления
нескольких претендентов на должность
руководителя
Появление панибратства
при решении деловых вопросов,
так как только вчера претендент
на должность руководителя был наравне
с коллегами
Нежелание отказать в
чем-нибудь сотруднику, имеющему большой стаж работы
в данной организации
Снижение активности
рядовых работников, претендующих на
должность руководителя, так как
автоматическим приемником является заместитель
руководителя
Количественно перевод
на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах
Удовлетворяется потребность
только качественная, но через переподготовку
или повышение квалификации, что
связано с дополнительными затратами
|