Управление персоналом

Управление конфликтами  включает в себя:

1. диагностику и прогнозирование конфликтов;
2. их предупреждение и профилактику;
3. регулирование и оперативное разрешение конфликтов.

Исходным моментом эффективного обращения с конфликтами является их диагностирование, предполагающее сбор и анализ разносторонней информации о них. Используя соответствующую  литературу, можно выделить следующие  важнейшие аспекты диагноза конфликта:

• причины или источники конфликта, т.е. лежащие в его основе объективные и(или) субъективные противоречия;
• природа конфликта: существует он на базе организационных целей или цели его участников (или одного из них) несовместимы с целями организации;
• биография конфликта, т.е. его история, в том числе поворотные точки в его развитии, и фон (среда), на котором он возник и прогрессировал, а также стадия и тенденции его развертывания;
• стороны конфликта: личности, группы, организации и т.п.;
• отношение сторон к конфликту, их цели, надежды, ожидания, условия, намерены они решить конфликт сами или готовы обратиться к посредникам и т.п.;
• формальные и неформальные взаимоотношения и позиции сторон, в том числе их лидеров.

Диагностирование конфликтов может быть превентивным (фр. preventif — упреждающий, профилактический, предупредительный), то есть предполагающим анализ обстановки в организации (организационной среды) и выявление возможностей складывания конфликтных ситуаций, а также природы и главных последствий конфликтов, которые могут возникнуть из нее. Иными словами, в данном случае речь идет о предвидении возникновения конфликтов и их главных результатов. Такого рода диагностирование является составной частью предупреждения конфликтов. Последнее наиболее целесообразно в случае возможности возникновения конфликта с негативной или негативно-позитивной направленностью, когда энергия и ресурсы сторон растрачиваются на достижение целей, несовместимых с целями организации.

В наиболее распространенном, широком смысле предупреждение конфликта  предполагает действия, исключающие  зарождение конфликтной ситуации или  устраняющие причины, источники  конфликта, и приводящие к разрядке конфликтной напряженности, предотвращению формирования конфликтного сознания, кризиса и конфликтных действий.[5]

Методами правильной и  своевременной диагностики, а также  предотвращения конфликта являются:

• регулярное деловое общение с сотрудниками, особенно вызывающими опасение, дифференцированный подход к людям;
• принципиальные, основанные на деловой аргументации и отсутствии эмоций индивидуальные беседы;
• склонение потенциальных участников конфликта к взаимным уступкам, которые на ранней стадии обычно не воспринимаются как шаг, попирающий чье-либо личное достоинство;
• принятие управленческого решения, способного устранить базу конфликта.

Проблема профилактики конфликтов в организациях постоянно привлекает внимание исследователей и практиков  управления. Однако ее решению часто  мешает недостаточное понимание  целей деятельности по предупреждению и профилактике конфликтов и порождаемая  этой неоднозначностью противоречивость позиции. Многие видят цель профилактики в недопущении конфликтов как  таковых, хотя, как отмечалось ранее, конфликты бывают конструктивными, полезными и даже необходимыми.

Целями профилактики конфликтов скорее должны быть повышение эффективности  организации в целом, улучшение  психологического климата (взаимоотношений) путем обеспечения более “некоммунального” и неразрушающего протекания конфликтов. Тогда работа по профилактике конфликтов будет органически вписываться в любую управленческую деятельность в качестве одного из ее постоянных компонентов.

Профилактика и предупреждение конфликтов заключаются в следующем:

1. заблаговременном разрешении спрогнозированной конфликтогенной ситуации (превентивное разрешение конфликтов);
2. подготовке людей и коллектива в целом к адекватному поведению в ситуации конфликта.

Превентивное разрешение конфликтов – глобальная задача стратегического  управления, требующая социальных, экономических, технических и других мер. Эта задача имеет и психологическую составляющую.

Предупреждение конфликта  в организации осуществляется тремя  главными действующими «лицами», субъектами, вышестоящим руководством, определяющим общее положение данного подразделения  в системе предприятия или  учреждения; руководителем подразделения, намечающим общую линию обращения  с конфликтами и осуществляющим управление ими, и трудовым коллективом, способным выполнять воспитательные и регулятивные функции, сплачивать людей, формировать у них чувство  групповой идентичности, отношения  сотрудничества и взаимопомощи быть наиболее авторитетным арбитром в случае возникновения конфликта.

 

Несмотря на важность всех субъектов регулирования конфликтов, ведущую роль в обращении с  конфликтами играет непосредственный руководитель подразделения, в котором  конфликт назревает или уже развивается. Для эффективного предотвращения и  разрешения конфликтов от руководителя требуются:

• способность к анализу социальной ситуации и ее конфликтологическому диагностированию;
• знание психологии людей и закономерностей их поведения;
• собственная выдержка, беспристрастность и последовательность по отношению к оппонентам;
• умение вести индивидуальные беседы и переговоры на принципиальной, деловой основе;
• наличие достаточной власти и авторитета.

Возможности прогнозирования  и профилактики конфликтов ограничены, поэтому всегда остается вероятность  возникновения неконтролируемых конфликтов. В этом случае используется последнее  средство профилактической работы - оперативное  разрешение конфликтов. Хотя этот способ считается достаточно эффективным, он может применяться не во всех случаях и требует значительных затрат времени, специальной подготовки оппонентов, а часто и наличия  обученного посредника (ме-диатора). Знание неформальных ролей участников конфликтов повышает эффективность деятельности по оперативному их разрешению и позволяет с высокой степенью вероятности оценивать скрытые интересы оппонентов, что является одним из основных условий сотрудничества.[6]

 Конфликт в организации  практически всегда виден, так  как имеет определенные и внешние  проявления: высокий уровень напряженности  в коллективе; снижение работоспособности;  ухудшение производственных и  финансовых показателей; изменение  взаимоотношений с поставщиками  и покупателями и др.

Следует учитывать то, что  объективный уровень конфликта  и его восприятие должны быть адекватными, иначе могут возникать:

• псевдоконфликты (реально не существующие конфликты);

• переоценка или недооценка значимости конфликта;

• невосприятие, игнорирование существующего конфликта.

Современная конфликтология выделяет два основных типа разрешения конфликта в организациях:

1. Авторитарный тип –  разрешение конфликта через применение  властных полномочий;

2. Партнерский тип разрешения  конфликта — разрешение конфликта  через применение конструктивных  способов.

Предприятие ТП УКП «Плодоовощ»  ближе к партнерскому типу конфликта, который имеет свои преимущества. Он ближе к реальному решению проблемы, позволяет найти объединяющие факторы, т.е. удовлетворить (может быть, не всегда полно) интересы сторон.

В организации ТП УКП «Плодоовощ» весьма важно стремиться к быстрому и полному разрешению конфликтов, иначе они могут стать перманентными. Немаловажное значение при этом имеет создание благоприятной атмосферы труда, доброжелательных межличностных отношений членов коллектива в процессе трудовой деятельности, умение отличать причины от поводов, выбирать наиболее верные способы разрешения конфликтов. Это одна из первейших задач руководителя организации. Ведь эффективно управлять — это в том числе и умение создавать такую обстановку, в которой с минимальными издержками реализовывались бы поставленные перед организацией задачи.

 

 

 

 

 

3 ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

 

На предприятие ТП УКП  «Плодоовощ» управлением персонала  занимается отдел кадров (кадровая служба). Кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию, выполнение задач данной службой управленческого персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения.

Кадровый отдел решет  следующие задачи по управлению персоналом:

• обеспечение соответствия уровня квалификации требованиям современной экономики, где базовые навыки и знания требуют непрерывного обновления;
• контролирование роста издержек на рабочую силу;
• расширение норм, регулирующих трудовые и организационные отношения, от соблюдения трудового законодательства до морально-этических норм (например, в области вопросов дискриминации, здорового образа жизни и т.д.);

Кадровая служба данного предприятие относится к виду документального оформления трудовых отношений, так как в современных организациях функции службы УП условно выделяют два вида: управление трудовыми отношениями и  документальное оформление трудовых отношений.

Оформление трудовых отношений  включает следующие функции:

• подготовка кадровых приказов;
• ведение форм обязательной первичной учетной документации по учету труда и его оплаты;
• оформление и учет трудовых книжек;
• ведение личных дел;
• консультирование сотрудников;
• составление и корректировка графиков отпусков;
• оформление документов, связанных с различными выплатами, пособиями и льготами.

Данная служба выполняют  широкий ряд функций, связанных  с существенными трудозатратами. При расчете количественных и  качественных показателей служба управления персоналом учитывает следующие факторы:

• общая численность работников организации;
• специфика деятельности организации, а также производственные масштабы;
• социальная характеристика организации, структурный состав и квалификация персонала (наличие различных категорий персонала — рабочих, специалистов со средним или высшим образованием);
• уровень сложности и комплексности задач, решаемых службой управления персоналом.

Расчет численности персонала  различных подразделений организации, в том числе и службы управления персоналом, на рассматриваемом предприятии выполняется методом прямого расчета, который позволяет определить численность работников службы управления персоналом через такой коэффициент, как норма трудоемкости. Трудоемкость, как правило, определяется следующими способами: эмпирическим, расчетно- аналитическим, методом аналогий, экспертным методом. Установив норму трудоемкости, рассчитывается численность подразделения на определенный период времени (например, на 1 год) по следующей формуле:

Ч = Т * К/Фп, (6)

Ч — численность подразделения;

Т — общая трудоемкость всех работ, выполняемых в отделе за год (в человеко-часах);

К — коэффициент, учитывающий  затраты времени на выполнение работ, не предусмотренных в Т (К ~ 1,15);

Ф — полезный фонд рабочего времени одного работника за год (в часах).

Для определения потенциала службы управлением персонала проведем

тест.

Таблица 3.1 – определение  потенциала службы управлением персонала

Функциональные обязанности	Характеристика службы
Служба персонала	Выполняет восемь стандартных функций, которые названы в пунктах 2-9 настоящего опросника (8 б.)
Прием на работу	По объявлению (1 б.)
Комплектование подразделений	Производится чисто случайно и только по профессиональному принципу (1 б.)
Контрактная система	Практически для всех работников сверху донизу в четко выраженной форме (10 б.)
Текущее обучение	Эпизодически устраиваются лекции, а отдельных работников посылают на курсы повышения квалификации (4)
Должностные инструкции	Для многих работников в  таком же общем виде (4 б.)
Должностное продвижение	Дело случайное, непредсказуемое  и во многом зависящее от начальства (0 б.)
Аттестация	Для большинства категорий  персонала, но чисто формально (3 б.)
Увольнение	Руководство старается задержать  под благовидным предлогом увольнения по собственному желанию (1 б.)
При сокращение штатов	Увольняющихся заранее предупреждают об этом (1 б.)