Управление персоналом

1 СУЩНОСТЬ, ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

 

При бурном развитии новых  технологий все большую значимость приобретает обеспечение предприятия  квалифицированными кадрами. Своевременное  комплектование нужными кадрами  всех ключевых подразделений предприятия ТП УКП «Плодоовощ» становится невозможным без разработки и реализации кадровой политики.

Кадровое планирование становится важнейшим элементом кадровой политики, помогает при определении ее задач, стратегии и целей, способствует их выполнению через соответствующие  мероприятия.

И так кадровое планирование – целенаправленная, научно обоснованная деятельности организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями.[1]

Рабочие места с точки  зрения производительности и мотивации  должны позволить работникам предприятия «Плодоовощ» оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах её работников. Для организации ТПК УКП «Плодоовощ» важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения её целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования деятельности организации. Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

1. Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?
2. Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?
3. Как лучше использовать каждого работника в соответствии с его способностями? 
4. Каким образом обеспечить развитие потенциала сотрудников для выполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?
5. Каких затрат потребует запланированные кадровые мероприятия?

По существу, каждая организация  занимается кадровым планированием  только в уровне постановки вопроса. Рассматриваемая организация проделывает в этом плане серьезные исследования, так как другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала.

Процесс планирования не является однородным и включает в себя ряд  составляющих частей, которые в свою очередь также имеют сложную  структуру.

Как бы там ни было, но долговременный успех данной организации, несомненно, зависит от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами, навыками и умением, занимаются решением поставленных задач.

Недобросовестно выполненное, и тем более - вовсе проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы уже в самое  короткое время.

С помощью эффективного кадрового  планирования можно "заполнить" вакантные  позиции, а также и уменьшить  текучесть кадров, оценивая возмож

ности карьеры специалистов в пределах компании.

Основные задачи кадрового  планирования на предприятии: 

1. разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами;
2. увязка кадрового планирования с планированием организации в целом;
3. организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;
4. проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;
5. содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;
6. улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Кадровое планирование предприятия ТП УКП «Плодоовощ» включает в себя:

• прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);
• изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его "освоению";
• анализ системы рабочих мест организации;
• разработку программ и мероприятий по развитию персонала.

При кадровом планировании предприятие преследует следующие цели:

• получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;
• наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;
• быть способной предвидеть проблемы, возникающие из возможного избытка или нехватки персонала.

В процессе кадрового планирования необходимо выделять и согласовывать  цели и виды планирования.

Планирование цели включает:

• анализ внешней среды (шансы и риски);
• анализ сильных/слабых сторон фирмы;
• представления о целях основных групп интересов, поддерживающих фирму.

Необходимость строго научного подхода к кадровому планированию возрастает по мере развития организации, возрастания инвестиций в расчете  на одного работающего, так как ошибки в планировании кадрового состава  приводят к значительным издержкам. Так, с увольнением работников, оказавшихся "излишними", организация теряет часть средств, вложенных в обучение и отбор персонала, она выплачивает  выходные пособия и несет другие затраты. При резком расширении объемов  производства, заранее не предусмотренных  и не обеспеченных соответствующими программами кадровых служб, на приобретение рабочей силы по повышенной цене (для  переманивания ее у конкурентов), на дорогостоящие программы повышения  квалификации и переподготовки персонала (взамен найма "готовых" специалистов) компании расходуют дополнительный капитал. По некоторым категориям персонала  кадровые службы не в состоянии быстро приобрести "человеческие ресурсы" требуемого качества - инженеров и  техников, владеющих современными специальностями, управляющих.[2]

Для того чтобы планирование кадров смогло внести свой вклад в  достижение целей рассматриваемой организации, его необходимо согласовать с планированием других производственных секторов (например, с финансовым планом, планом сбыта и производственным планом). При этом возможны два отличающихся друг от друга подхода:

1) план по кадрам является  продолжением других важных планов, которые со своей стороны являются  основой (особенно план производства) или ограничителем (финансовый  план) для плана по кадрам;

2)  план по кадрам  в принципе является равноправным  планом наряду с другими, вместе  с которыми он принимает завершенный  вид в рамках общего плана  организации.

О необходимости равноправного  включения в общий производственный план плана по кадрам говорит то, что персонал все больше и больше становится критическим фактором успеха, особенно в тех областях, где конкурентоспособность  зависит от инновационных способностей при разработке продуктов и услуг, а способность приспосабливаться  к потребностям рынка и качества - от сервисных услуг.

Несмотря на это, из-за преобладания "жестких" экономических индикаторов  в реальных условиях производства следует  исходить из того, что в большинстве  случаев план по кадрам взаимосвязан с планом по производству и сбыту, с финансовым планом и др.

Кадровое планирование применимо  во всех секторах экономики, объединениях и организациях любого типа.

Относительно осуществления  идеи кадрового планирования в сфере  государственного управления часто  выдвигается аргумент, что в данной области оно нецелесообразно, поскольку  здесь должны использоваться люди разносторонних способностей, которые на любом месте  с одинаковым успехом могут выполнять  свои задачи.

Любая перспективная политика разумна, ведется ли она в мелкой, средней как ТП УКП «Плодоовощ» или крупной организации. Именно в мелких и средних организациях она служит, кроме того, гарантией предпринимательского существования и побуждает работодателя задумываться о своей собственной среднесрочной и долгосрочной выживаемости и конкурентоспособности, а также о своих шансах на развитие.

2 СТАДИИ КОНФЛИКТА. ДИАГНОСТИРОВАНИЕ  И ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ КОНФЛИКТОВ  В ОРГАНИЗАЦИИ

 

Конфликт на предприятии - столкновение субъектов совместной деятельности (индивидов, групп, структур) в рамках организации или в  межорганизационном пространстве.

Основой рассматриваемой  организации является коллектив, то есть люди, и без них функционирование организации невозможно.

Как известно, организация  создаётся для достижения определённой цели. Именно цель является тем фактором, который объединяет людей в организацию. При этом вовсе не обязательно, чтобы  цель организации и цели входящих в неё индивидов совпадали. Достижение общей цели, так или иначе, способствует достижению цели индивида.[3]

Причины зарождения конфликтов в трудовых коллективах (организациях) разделяются на объективные и субъективные.

В основе объективных причин лежат объективные недостатки организации - плохая организация труда, слабая материально-техническая база, недостатки финансирования и тому подобное, а  в основе субъективных причин - субъективные особенности и состояния членов организации.

Многообразие видов конфликтов и причин, их вызывающих, обусловлено  ещё и тем, что в трудовой организации  функционируют как бы параллельно  несколько систем (подсистем) отношений, например:

1) организационно-технологическая;

2) социально-экономическая;

3) административно-управленческая;

4) неформальная;

5) социально-психологическая;

6) социально-культурная.

Следовательно, члены коллектива действуют сразу в нескольких системах отношений.

Конфликты имеют процессуальный характер, то есть представляют собой  имеющий начало и завершение процесс. Способы управления конфликтом характеризуются, прежде всего, целенаправленным воздействием управленческих органов на подразделения организации и отдельных личностей, причем основное внимание придается изменению структуры, связей или технологии этих подразделений. Цель таких воздействий — ослабление конфликтных взаимодействий или локализация конфликта, а нередко и полное гашение конфликта (например, с переходом к сотрудничеству). Важным моментом при выборе конкретного организационного способа разрешения конфликта является учет природы конфликта (рациональный или эмоциональный) и его причин.

Предполагает умение управлять  процессом разрешения конфликтной  ситуации до перерастания ее в открытое противоборство.

Управление конфликтом —  это способность руководителя увидеть  конфликтную ситуацию, осмыслить  ее и осуществить направляющие действия по ее разрешению.[4]

Управление конфликтом как  сфера управленческой деятельности имеет следующие различные стадии:

1. Зарождение, или возникновение.  На этой стадии конфликт имеет  скрытый для стороннего наблюдения  характер и проявляется как  недовольство, выражаемое в словесной  форме, изоляционистском или недоброжелательном  поведении (замкнутость, недоверие,  распространение слухов и пр.);

2. Формирование. На этой  стадии происходит консолидация  сторон конфликта и выдвижение  требований к оппоненту; 

3. Расцвет. Стороны переходят  к активным действиям, блокируя  друг другу возможность достижения  целей и намерений;

4. Угасание, или преобразование. Это стадия полного или частичного  разрешения конфликта, которое  происходит в результате либо  исчерпания ресурсов одной или обеими сторонами, либо достижения между ними соглашения, либо "устранения" одной из сторон.