Управление конфликтными ситуациями

Кроме того, некоторые сотрудники могут решать и достаточно сложные производственные задачи. Например, с заказом многих видов продукции вполне успешно справляются администратор магазина N и заведующие секциями O и Е.

Таким образом, оказывая сотрудникам более высокое доверие, у руководства предприятия появляется значительно больше времени для решения глобальных задач дальнейшему развитию бизнеса.

4. Психологическая совместимость сотрудников. Большое значение для нормализации рабочего климата в коллективе имеет психологическая совместимость его сотрудников. Необходимо, чтобы общение с сослуживцем вызывало положительные эмоции. Специфика работы в торговле, контакт с большим количеством самых разных людей, создают у продавцов повышенную возбудимость, поэтому доверительные отношения с ближайшим окружением приобретают первостепенное значение. По результатам проведенного тестирования и составления социометрической матрицы можно достаточно точно определить сложившиеся взаимоотношения в коллективе. С целью оздоровления рабочего климата в первую очередь необходимо перевести продавца T в отдел к зав. секцией E, так как у нее не сложились отношения с продавцом отдела C, в другом отделе у продавца T прекрасные отношения со всеми сотрудниками, включая заведующую секцией Е.

Продавца L целесообразнее было бы перевести из отдела, где зав. секцией E в отдел зав. секцией O, так как она лучше знакома с ассортиментом этого отдела, к тому же у нее нет антагонистических противоречий с продавцом C. В этом случае можно совершенно безболезненно устранить взаимную неприязнь между продавцами C и T, которая проявляется у них, в основном, при решении производственных вопросов. В данном случае они перестанут быть зависимыми друг от друга в процессе работы, и это позволит снизить возникшую между ними напряженность.

Старшего продавца B также целесообразно было бы перевести в отдел к зав. секцией O, так как они ближе друг к другу по возрасту, у них имеется общность интересов, к тому же они взаимно дополняют друг друга по темпераменту. С зав. секцией E, в отделе которой в настоящее время работает старший продавец B, у нее часто возникает недопонимание, обе стороны плохо идут на взаимные уступки.

5. Изменение стиля руководства. Служебные отношения в любых фирмах формируются на основе двух составляющих – отношения к работе и отношений между людьми. В качестве нормализации рабочего климата в коллективе предотвращения возможных конфликтов рассмотрим такую составляющую делового этикета, как отношения между людьми. Ключевой фигурой в производственном коллективе является руководитель, и от того, как он строит свои отношения с подчиненными, во многом зависят дисциплина, отношение к труду, морально-психологический климат в коллективе, а в конечном итоге и эффективная деятельность фирмы.

В торговом центре большинство работников имеют достаточно высокую профессиональную квалификацию, продолжительный стаж и опыт работы в торговле. Поэтому применяемый начальством авторитарный способ руководства оказался неприемлем в данной организации. Единоличное принятие важных решений, затрагивающих социальные интересы работников, привело к возникновению конфликтной ситуации. В торговом центре «Юнилэнд», с учетом профессиональных характеристик работающих, более целесообразным явился бы демократический стиль управления. Подчиненным надо предоставлять больше самостоятельности соразмерно их квалификации и характеру работы. Окончательное решение по социальным и кадровым вопросам должно приниматься при непосредственном участии сотрудников. Большое внимание нужно уделять предварительному обсуждению планируемым нововведениям. Правильно построенная политика переговоров позволит руководству в спокойной обстановке убедить сотрудников в необходимости внедрения своих предложений. У работников должна быть уверенность в уважительном отношении к себе со стороны администрации. Несмотря на кажущийся либерализм, такой стиль поведения только укрепит реальную власть и авторитет руководителя, а в коллективе сложатся все условия для создания благоприятной деловой обстановки.

Заключение

Цель данной курсовой работы заключалась в том, чтобы проанализировать типичные конфликтные ситуации, возникающие в процессе деятельности современных организаций и на основе рассмотренных теоретических положений современной социологии конфликта разработать некоторые рекомендации по их урегулированию и разрешению.

По итогам проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

1. Основными причинами возникновения конфликтных ситуаций в современных организациях являются:

1)     ограниченность ресурсов, которые нужно делить;

2)     взаимозависимость заданий;

3)     различия в целях;

4)     различия в представленных ценностях;

5)     различия в манере поведения;

6)     различия в уровне образования;

7)     плохая коммуникация;

8)     несбалансированность рабочих мест;

9)     недостаточная мотивация к выполнению работы.

2.  Последствия конфликтных ситуаций в современных организациях не всегда однозначны. Конфликт может привести как к улучшению функционирования организации в целом (ее отделов в частности), так и к распаду организационной структуры, прекращению деятельности организации (в соответствии с ее целями и задачами). Рассматривать функциональные и дисфункциональные последствия конфликта можно только с точки зрения их баланса. Нельзя добиться однозначно положительного или однозначно отрицательного выхода из конфликта. Всегда в итоге будут присутствовать как конструктивный, так и деструктивный моменты конфликта для организации, подразделений, людей.

3.  К потенциальным отрицательным конфликтам относятся:

1)     снижение производительности;

2)     неудовлетворенность персонала;

3)     снижение морального состояния работников;

4)     увеличение текучести кадров;

5)     ухудшение социального взаимодействия сотрудников;

6)     ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям.

4. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия:

1)     более углубленная работа над поиском решения;

2)     разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем.

5.  Наиболее рациональной и оптимальной по результатам является линия на сотрудничество. Соответственно и стратегию управления конфликтом руководитель должен выбирать с точки зрения оптимального баланса последствий конфликтной ситуации для организации или ее структурного подразделения. Конфликтным процессом в организации вполне можно управлять. У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному разрешению. Определяя поведение в конфликте, руководитель должен в первую очередь выяснить причину конфликта, определить цели оппонента (или оппонентов), наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом, уточнить поведенческие особенности оппонента. При этом важно помнить, что точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из стилей разрешения конфликта (будь то конкуренция, сотрудничество, компромисс, уклонение, приспособление) не может быть выделен как самый лучший.

6. Выбор методов разрешения конфликтной ситуации определяет стратегию поведения в конфликте. Наиболее эффективным способом разрешения конфликтов являются переговоры. Конструктивные возможности переговоров и посредничества крайне высоки. Одним из существенных плюсов данного метода является то, что его применение возможно как при вертикальных конфликтах, так и при горизонтальных. В случае особой остроты конфликтной ситуации или невозможности провести переговоры своими силами как дополнение к методу переговоров используется технология посредничества. В процедуре посредничества задействуется независимая нейтральная третья сторона, посредник.

Эффективная стратегия переговоров – это, прежде всего, стратегия согласия, поиска и приумножения общих интересов и умение их сочетать, таким образом, чтобы впоследствии не вызывало желание нарушить достигнутое соглашение. В реальной жизни руководителям различного ранга зачастую просто не хватает культуры переговорного процесса, навыков ведения переговоров, желания вступить в коммуникацию с оппонентом.

Проведя анализ типичных конфликтных ситуаций в современных организациях можно сделать вывод, что для разрешения конфликта важно иметь в своем распоряжении различные подходы, уметь гибко пользоваться ими, выходить за пределы привычных схем и чутко реагировать на возможности, поступать и мыслить по-новому. В то же время можно использовать конфликт как источник жизненного опыта, самовоспитания и самообучения.

Список литературы

1.      Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. М.: Юнити, 1999.

2.      Белкин А.С., Жаворонков В.Д., Конфликтология: Наука о гармонии. Екатеринбург: «Глагол». 2005.

3.      Блинов А.О.. Тимохин Р.А., Конфликты в коммерческой организации. М.: «Экономика и коммерция». 2003.

4.      Веренко В.С. Конфликтология. М.: Swiss. 2000.

5.      Вечер Л.С., Поведение руководителя. Минск: «Новое знание». 2002.

6.      Гришина Н.В. Психология конфликта. СПб: Питер. 2004.

7.      Дмитриев А. В., Кудрявцев В.Н. Введение в общую теорию конфликтов. М. 2000.

8.      Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. СПб. 2000г.

9.      Зайцев А.К. Социальный конфликт. М., 2002.

10. Зеркин Д.П. Основы конфликтологии. Ростов-на-Дону: «Феникс». 2001.

11. Комаров Е. Организационные и дезорганизационные методы управления как составляющие организационной и дезорганизационной культуры предприятия // Управление персоналом. №11. 2003.

12. Корнелиус Х., Фейр Ш. Знакомство с понятием конфликт / Хрестоматия по социальной психологии. М.: Международная педагогическая академия, 1999.

13. Козырев Г.И. Введение в конфликтологию. М: Владос, 2003.

14. Лобанова Н. Разрешение конфликтных ситуаций // Справочник по управлению персоналом. № 2. 2005.

15. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело,     1992.

16. Розанова В., Беседина Н. Психологические особенности конфликтов // Управление персоналом. №3. 2000.

17. Скотт Г. Джинни. Конфликты: пути преодоления / Пер. с англ. Киев. Изд-во «Верзилин и К0 ЛТД». 2005.

18. Сперанский В.И. Управление и самоменеджмент в конфликтных ситуациях. М.: 2001.

19. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

20. Уткин Э.А. Конфликтология: теория и практика. М.: Ассоциация авторов и издателей ТАНДЕМ: Издательство ЭКМОС, 2000.

21. Фишер Р., Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражения./ Пер. с англ. М.: «Наука», 1992.

Приложение № 1

Типы конфликтов

Приложение № 2

                                   Виды конфликтов.

Приложение № 3

Функции конфликтов.