Управление конфликтами

     Между отдельной личностью и группой  может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, на совещании при обсуждении возможности увеличения объёма продаж, когда большинство будет считать, что проблему можно решить снизив цену, один из участников совещания будет твердо убежден, что такая политика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что продукция фирмы хуже продукции конкурентов. Хотя этот человек может искренне болеть за интересы организации, его все равно будут рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.

     Аналогичный конфликт может возникнуть на почве  выполнения должностных обязанностей. Например, когда руководитель предпринимает  непопулярные дисциплинарные меры. Группа может отреагировать на эти меры снижением производительности труда.

     Межгрупповой  конфликт. Организация состоит из множества групп как формальных, так и неформальных. Даже в самых  лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Типичным примером межгруппового конфликта  является противостояние администрации организации, с одной стороны, и профсоюзом, с другой стороны.

     Другим  примером межгруппового конфликта  может быть противостояние линейных руководителей и работников функциональных служб. Штабные работники обычно более молоды и лучше образованы, чем линейные руководители. Линейные руководители (начальники цехов, начальники участков, мастера) могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложений штабных специалистов, что вся затея закончится провалом. И все это для того, чтобы "поставить на место" специалистов. Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможность самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это яркие примеры дисфункционального конфликта.

     Часто из-за различия целей начинают конфликтовать  между собой функциональные группы внутри организации. Например, отдел  сбыта ориентирован на покупателя, а производственные подразделения  больше заботятся о соотношении  прибыль-затраты.

     Виды  конфликтов. Если конфликты способствуют принятию обоснованных решений и развитию взаимоотношений, то их называют функциональными (конструктивными). Конфликты, препятствующие эффективному взаимодействию и принятию решений, называют дисфункциональными (деструктивными). Так что нужно не раз и навсегда уничтожить все условия для возникновения конфликтов, а научиться правильно ими управлять . Для этого надо уметь анализировать конфликты, понимать их причины и возможные следствия.

     В соответствии с классификацией Л. Коузера конфликты могут быть реалистическими (предметными) или нереалистическими (беспредметными).

     Реалистические  конфликты вызваны неудовлетворением  определенных требований участников или  несправедливым, по мнению одной или  обеих сторон, распределением между  ними каких-либо преимуществ и направлены на достижение конкретного результата.

     Нереалистические  конфликты имеют своей целью  открытое выражение накопившихся отрицательных  эмоций, обид, враждебности, то есть острое конфликтное взаимодействие становится здесь не средством достижения конкретного результата, а самоцелью.

     Начавшись как реалистический, конфликт может  превратиться в нереалистический, например, если предмет конфликта чрезвычайно  значим для участников, а они не могут найти приемлемое решение, справиться с ситуацией. Это повышает эмоциональную напряженность и требует освобождения от накопившихся отрицательных эмоций.

     Нереалистические  конфликты всегда дисфункциональны . Их гораздо труднее урегулировать, направить по конструктивному руслу. Надежный способ профилактики подобных конфликтов в организации - создание благоприятной психологической атмосферы, повышение психологической культуры руководителей и подчиненных, овладение приемами саморегуляции эмоциональных состояний в общении. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Управление конфликтами

     Существуют  следующие стратегии поведения  в конфликте:

     1) уход от взаимодействия;

     2) сглаживание;

     3) борьба;

     4) сотрудничество и решение проблемы;

     5) поиск компромисса.

     Для разрешения организационных конфликтов широко используются так называемые структурные методы управления конфликтом внутри организации. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта. В группу этих методов входят:

     – методы, связанные с использованием руководителем своего положения  в организации (приказ, распоряжение, директива и т.п.);

     – методы, связанные с «разведением»  частей организации – участников конфликта («разведение» их по ресурсам, целям средствам и т.д.) или снижением их взаимозависимости (дифференциация и автономизация подразделений);

     – методы, связанные с созданием  определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас  материалов и комплектующих);

     – методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или координатор и т.п.);

     – методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей  задачей (например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала, призванный заниматься развитием каждого отдельного работника в плане его роста, а не только расчетно-учетными функциями).

     Существование перечисленных источников или причин конфликтов увеличивает вероятность их возникновения, однако, даже при большой возможности конфликта стороны могут не захотеть вступить в конфликтное взаимодействие. Иногда потенциальные выгоды от участия в конфликте не стоят затрат. Вступив же в конфликт, как правило, каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения, достигнута ее цель и мешает другой стороне делать то же самое. Здесь необходимо управление конфликтом. В зависимости от того, насколько эффективным оно будет, последствия конфликта станут функциональными или дисфункциональными . Это в свою очередь повлияет на вероятность возникновения последующих конфликтов.

     При эффективном управлении конфликтом его последствия могут играть положительную роль, то есть быть функциональными, способствовать в дальнейшем достижению целей организации.

     Выделяют  следующие основные функциональные последствия конфликтов для организации:

     1.      Проблема решается таким путем,  который устраивает все стороны,  и в результате люди чувствуют  себя причастными к решению  важной для них проблемы.

     2.      Совместно принятое решение быстрее  и лучше претворяется в жизнь. 

     3.      Стороны приобретают опыт сотрудничества  при решении спорных вопросов  и могут использовать его в  будущем. 

     4.      Эффективное разрешение конфликтов  между руководителем и подчиненными разрушает так называемый "синдром покорности" - страх открыто высказывать свое мнение, отличное от мнения старших по должности.

     5.      Улучшаются отношения между людьми.

     6.      Люди перестают рассматривать  наличие разногласий как "зло", всегда приводящее к дурным последствиям.

     Основные  дисфункционалъные последствия  конфликтов.

     1.      Непродуктивные, конкурентные отношения  между людьми.

     2.      Отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым отношениям.

     3.      Представление о противоположной стороне как о "враге", о своей позиции - как об исключительно положительной, о позиции оппонента - только как об отрицательной.

     4.      Сворачивание или полное прекращение  взаимодействия с противоположной  стороной, препятствующее решению  производственных задач.

     5.      Убеждение, что "победа" в  конфликте важнее, чем решение  реальной проблемы.

     6.      Чувство обиды, неудовлетворенности,  плохое настроение, текучесть кадров.

     Различают   структурные   (организационные)   и   межличностные   способы  управления конфликтами.

     Структурные методы предотвращения и разрешения конфликтов. В работах по управлению, особенно ранних, подчеркивалась важность гармоничного функционирования организации. Представители административного  направления считали, что если найти  хорошую формулу управления, то организация будет действовать как отлаженный механизм. В рамках этого направления разрабатывались структурные методы управления конфликтами.

     1.  Четкая формулировка требований. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональные конфликты, является разъяснение требований к результатам работы каждого конкретного работника и подразделения в целом; наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работы.

     2.     Использование координирующих механизмов. Строгое соблюдение принципа единоначалия облегчает управление большой группой конфликтных ситуаций, так как подчиненный знает, чьи распоряжения он должен выполнять.

     3. Установление общих целей, формирование  общих ценностей. Этому способствует информированность всех работников о политике, стратегии и перспективах организации, а также их осведомленность о состоянии дел в различных подразделениях. Очень эффективным оказывается формулирование целей организации на уровне целей общества.

     4.    Система поощрений. Установление  таких критериев эффективности  работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделений и работников.

     Межличностные стили разрешения конфликтов. Выделяют 5 основных стратегий поведения в  конфликтных ситуациях:

     1.  Настойчивость (принуждение). Тот,  кто придерживается этой стратегии  пытается заставить принять свою  точку зрения во что бы то  ни стало, его не интересуют  мнения и интересы других. При  этом он либо игнорирует ту "цену" в своих отношениях  с партнером, которая будет заплачена в результате его действий, либо просто не задумывается над этим. Этот стиль может быть эффективным, если он используется в ситуации, угрожающей существованию организации или препятствующий достижен ию ею своих целей. Существенным недостатком данной стратегии является подавление инициативы подчиненных и возможность повторных вспышек конфликта из-за ухудшения взаимоотношений.

     2.  Уход (уклонение). Человек, придерживающийся  этой стратегии, стремится уйти  от конфликта. Такое поведение может быть уместным, если предмет разногласий не представляет для человека большой ценности, если ситуация может разрешиться сама собой, если условия для продуктивного разрешения конфликта появятся через некоторое время.

     3.     Приспособление (уступчивость) предполагает отказ человека от собственных интересов, готовность принести их в жертву другому, пойти ему навстречу. Эта стратегия может быть признана рациональной, когда предмет разногласий имеет для человека меньшую ценность, чем взаимоотношения с противоположной стороной.

     4.     Компромисс. Этот стиль характеризуется  принятием точки зрения другой  стороны, но лишь до определенной  степени. Поиск приемлемого решения  осуществляется за счет взаимных  уступок. Способность к компромиссу  в управленческих ситуациях высоко ценится, так как уменьшает недоброжелательность и позволяет относительно быстро разрешить конфликт. Однако конфликт в несколько измененной форме может возникнуть вновь, так как породившая его проблема была решена не до конца.

     5. Сотрудничество (решение проблемы). Этот стиль основывается на убежденности участников конфликта в том, что расхождение во взглядах - это неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. При такой стратегии участники признают право друг друга на собственное мнение и готовы его понять, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и найти приемлемый для всех выход.