Управление конфликтами

   Понимание сущности внутриличностного конфликта  позволит выбрать линию поведения, снижающую состояние напряжения и дискомфорта. Переговоры относятся к специально подготовленным, регламентированным беседам. Выделяют две главные цели переговоров:

• разрешение конфликтов, споров;
• организация сотрудничества.

   Образно говоря, в обстоятельствах конфликта  задача переговоров заключается в делении пирога на части и их распределении, а в ситуации сотрудничества - в создании нового пирога. Типы решений в переговорах:

1. компромисс, наиболее часто встречающийся тип решений;
2. нахождение принципиально нового решения;
3. нахождение асимметричного решения.

   Поиск компромисса осуществляется в области  жизненно важных интересов, которые одновременно являются взаимоисключающими. Важным условием является готовность сторон к удовлетворению лишь части интересов. Один из основных вопросов, который должен быть решен при ведении переговоров, - это вопрос о критериях, определяющих законность тех или иных требований или уступок. Если имеется общепризнанный критерий, то время на ведение переговоров резко уменьшается. Нахождение принципиально нового решения способно снять имеющиеся противоречия. Это возможно только при детальном изучении потребностей, интересов, ценностей. Например, две сестры спорят, как разделить один апельсин. При этом каждая хочет получить его большую часть. Решают разделить его пополам. Решение кажется справедливым, однако оказалось, что одной сестре апельсин нужен для еды, а другой нужна от него лишь цедра (кожура) для того, чтобы испечь пирог. Поиск принципиально нового решения, прежде всего, связан с творческим подходом к проблеме, со способностью рассмотреть проблему шире первоначально заданных позиций, и тогда от противоборствующих сторон вообще может не потребоваться уступок.Если стороны не находят "серединного" решения, они могу перейти к асимметричному решению. В этой ситуации уступки одной стороны значительно превышают уступки другой стороны. Степень асимметричности может быть различной, почти до полного игнорирования интересов одной из сторон (стиль поведения в конфликтной ситуации принуждение и приспособление). Факторы, влияющие на повышение эффективности проведения переговоров:

• отделение человека от проблемы;
• концентрация на интересах, а не на позициях;
• изучение вариантов, которые могут удовлетворить обе стороны;
• поиск объективных критериев;
• нужно помнить, что переговоры - это взаимодействие, а не действие;
• переговоры проводятся с определенной целью, но каждая сторона при этом имеет свои цели;
• соблюдение последовательности этапов проведения переговоров и рефлексия переговорного процесса;

Основные  стадии переговорного процесса:

1. подготовка к переговорам;
2. процесс их ведения;
3. анализ результатов и выполнение достигнутых договоренностей, т. к. завершение одних переговоров одновременно является началом других переговоров с этим либо другим партнером.

 
 

     Переговоры являются центральным моментом решения конфликтной ситуации. Успешное ведение переговоров приводит к дисфункциональным последствиям конфликта; провал переговорного процесса усугубляет конфликт.

         Вывод по главе 2.

   Путями разрешения конфликтов  могут быть  сила,  власть, убеждение, сотрудничество, компромисс, уход от конфликта, согласие сдаваться, привлечение  третьей  силы, ведение игры. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 3. Управление разрешения конфликта

3.1. Структурные методы  разрешения конфликта

      Управление  конфликтами – это целенаправленные воздействия:

- по  устранению причин, породивших конфликт;

     - по коррекции поведения участников  конфликта; 

      - по поддержанию необходимого  уровня конфликтности, не выходящего  за контролируемые пределы.

     Существует  несколько способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные методы и межличностные стили разрешения конфликта.

     Разъяснение требований к работе. Один из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, - разъяснение того,  какие результаты ожидаются от работника или от  группы. Здесь должны быть упомянуты: уровень результатов, источники информации, система полномочий и ответственности,  определены политика, процедуры и  правила. Причём руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего от них ждут в каждой ситуации.

     Координационные и интеграционные механизмы. Этот метод основывается на  правильном использовании формальной структуры организации, в частности,  иерархии и принципа единства распорядительства. Принцип единства распорядительства (иногда его не совсем верно называют принципом единоначалия) облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим распоряжениям он должен подчиняться.

     В управлении  конфликтной  ситуацией  полезны методы,  которые применяются для интеграции структуры (т.е. предотвращают появления ситуации "лебедь,  рак и щука").

     Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное достижение комплексных целей требует совместных усилий двух или более  работников, поэтому установление таких целей, которые являются общими для всех работников, и может служить методом предотвращения конфликта.

     Например, если три смены производственного  отдела конфликтуют между собой, следует формулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление чётко сформулированных целей всей организации также будет способствовать тому,  что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их функциональной области.

     Структура системы вознаграждений. Система вознаграждений (материальных и  нематериальных) может как способствовать возникновениям конфликтов,  так и уменьшать  возможность  их  возникновения. Система вознаграждений  должна быть организована так,  чтобы поощрять тех работников,  действия которых способствуют  осуществлению общеорганизационных целей,  стараются  подойти  к  решению проблем комплексно. Наоборот,  система вознаграждений не  должна  поощрять работников, добивающихся  решения узких проблем за счет других отделов и подразделений. Например,  не следует поощрять  работников отдела сбыта за увеличение объема продаж, если они добились этого предоставляя покупателям широкий набор скидок в ущерб общей прибыли фирмы.

3.2. Межличностные стили  разрешения конфликта

 

     Уклонение. Этот  стиль  подразумевает,  что человек старается уйти от конфликта. "... не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий,  не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы".

     Сглаживание. Этот стиль характеризуется  поведением,  которое диктуется убеждением,  что не стоит сердиться, потому, что "мы все - одна счастливая команда,  и не следует раскачивать лодку". Стиль сглаживания может  привести в конечном итоге к серьезному конфликту, так как проблема,  лежащая в  основе  конфликта  не  решается. "Сглаживатель" добивается временной гармонии среди работников,  но отрицательные эмоции живут у них внутри и накапливаются.

     Принуждение. В  рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не  интересуется мнением других,  ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть  путем  принуждения.  Этот стиль может быть эффективным в ситуациях, когда начальник обладает значительной властью над подчиненными.  Недостаток этого  стиля  в том, что  он  подавляет инициативу подчиненных,  создает опасность того, что при принятии управленческого решения не будут учтены какие-либо важные  факторы,  так как представлена только одна точка зрения. Этот стиль может вызвать возмущение,  особенно у более молодого и образованного персонала.

    Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих  ситуациях,  так  как  это сводит до  минимума  недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению  обеих сторон.  Однако использование компромисса на ранних стадиях конфликта,  возникшего по поводу серьезной проблемы,  может помешать диагнозу проблемы  и сократить поиск возможных альтернатив. В результате принятые решения могут быть не оптимальными.

     Решение проблем. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными  точками  зрения,  чтобы  понять причины конфликта и найти курс действий,  приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется этим стилем, не стремиться решить свои проблемы  за счет других,  а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.  
 
 
 

Вывод по главе 3.

Методика  разрешения конфликта через решение  проблемы 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение 

     Таким образом, приходим к выводу, что:

• Потенциальные причины конфликта в организациях - совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия  в восприятиях и ценностях,  различия в стиле поведения и биографиях людей, а также плохие коммуникации.
• К потенциальным отрицательным последствиям конфликта относятся: снижение производительности,  неудовлетворенность, снижение морального состояния, высокая текучесть кадров, ухудшение социального взаимодействия.
• При эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия, например более углубленная работа над поиском решений, разнообразие мнений и улучшение сотрудничества в будущем.
• Структурные методы решения конфликта связаны с эффективной интеграцией структуры  управления  организацией.
• Существует несколько межличностных стилей разрешения конфликта: уклонение,  сглаживание,  компромисс, принуждение и решение проблем. Решение проблем - стиль, предпочитаемый в ситуациях которые требуют разнообразия мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновением этих  взглядов  для того, чтобы найти решение,  приемлемое для всех сторон.  Наиболее эффективные организации чаще применяют  стиль  решения  проблем  в разрешении конфликта.

 
 
 
 
 
 
 
 

Список  используемой литературы 

1. Бородкин  Ф.М. Коряк Н.М. Внимание: конфликт.- М., 1989г.
2. В.Вахрушев.  Принципы японского управления.  -  М.:  ФОБЗ, 1992.
3. В.И.Шкатулла Настольная книга менеджера по кадрам. М.: Изд. группа Норма-ИНФРА-М, 1998
4. Виханский О.С,, Наумов А.И., Менеджмент: Учебник .-3-е изд.-М.: Гардарики, 2002. Психология. Словарь / Под общ. ред. А.В. Петровского, М.Г. Ярошевского. - 2-е изд. М.,1990.
5. Дж.М.Иванцевич,    А.А.Лобанов.    Человеческие    ресурсы управления /Пер. с англ. - М.: Дело, 1993.
6. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., “Дело” - 1992г.
7. Основы менеджмента: Учеб. Для вузов/Д.Д.Вачугов, Т.Е.Березкина, Н.А.Кислякова и др.; Под ред. Д.Д.Вачугова. – М.: Высш. школа, 2001. 
8. Основы менеджмента: учебное пособие./Н.А.Петров; - М.; Изд.АСВ, 2000.
9. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления: учебное пособие. - Ростов н/Д, 1997. С.18
10. Управление персоналом. Учебно-практическое пособие для вузов/ Под ред. Кибанова А.Я., М.,1999.
11. Шейнов В. П. Как управлять другими; как управлять собой. Искусство менеджера. 2-е изд., доп. – Минск.: Алмафея, 2000.