Управление конфликтами в организации

 Известны, пять основных межличностных стилей решения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

1.Уклонение. Этот стиль подразумевает» что человек старается уйти от конфликта, старается быть нейтральным , находится в стороне от конфликта , чтобы не подвергаться стрессу. Реализуется тогда, когда вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения проблемы или просто уклоняетесь от разрешения конфликта. Вы можете использовать этот стиль, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, когда вы не хотите тратить время и силы на ее решение или когда вы чувствуете, что находитесь в безнадежном положении. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда вы чувствуете себя непpавым и предчувствуете пpавоту дpугого человека; ваш оппонент обладает большей властью; вы вынуждены общаться со сложным человеком; нет сеpьезных оснований продолжать с ним контакты; вы не знаете, что предпринять, или принимать какое-то конкретное pешение сейчас нет необходимости; для pешения конкpетной пpоблемы вы не pасполагаете достаточной инфоpмацией и т.д. Все это - серьезные основания для того, чтобы не отстаивать собственную позицию. Формы проявления стиля уклонения: молчание, демонстpативное удаление, обиженный уход, затаенный гнев, депpессия, игноpиpование обидчиков, едкие замечания по их поводу за их спиной, пеpеход на чисто деловые отношения, индифферентное отношение, полный отказ от дpужеских или деловых отношений с пpовинившейся стоpоной. Итак, этот стиль pеализуется тогда, когда вы не отстаивает свои пpава, не сотpудничаете ни с кем для выpаботки pешения пpоблемы или пpосто уклоняетесь от pазpешения конфликта.Стиль клонения многие считают бегством от пpоблем, но это не так. В действительности уход может быть вполне подходящей и констpуктивной pеакцией на конфликтную ситуацию. Вполне веpоятно, что, если вы постаpаетесь игноpиpовать ее, не выpажая к ней свое отношение, уйти от pешения пpоблем, сменить тему или пеpевести внимание на что-то дpугое, то конфликт pазpешится сам.

2.Сглаживание. Оправдание себя полностью не решает конфликта и даже может усугублять его, так как внутреннее, мысленное противоречие утверждается в своем статусе «быть». Согласие с противоречивым мнением наверняка предполагает частичное или внешнее согласие, что зависит от сложности и глубины возникшего конфликта.

Этот исход конфликта выражается в том, что «обвиняемый» в данный момент просто старается успокоить партнера, снять его эмоциональное возбуждение.

«Обвиняемый» в обтекаемых словах заявляет, что нет особых причин для ссоры, он думает и почти в этом уверен, что его не так поняли.

Это не означает, что он принял к сведению существо претензий, даже как-то осознал предмет конфликта. Просто «на теперь и сейчас» он проявил лояльность, продемонстрировал покорность, согласие. Не исключено, что через некоторое время его «маневр» обнаружится и партнер возмутится, что ему «обещали, но снова то же самое...».

Нельзя также использовать прием сглаживания как обобщенного согласия обвиняемого с инициатором конфликта. Чаще всего эта форма поведения возникает, если противоречия, возникшие как частное недовольство, перешли в обобщенную оценку отношений.

Тактика сглаживания тем и плоха, что может подрывать доверие партнера. Ведь если он через некоторое время обнаружит, что его слова не возымели действия, что партнер просто пообещал, но не держит слова, то в следующий раз любое заверение будет приниматься с опасением и недоверием.

Исход «сглаживания» чаще всего использует «собеседник», так как для него предпочтителен любой, даже самый «плохой, неустойчивый мир», чем самая «красивая победа», соперничество. Конечно, это не означает, что «собеседник» не может использовать прием «принуждения» ради сохранения взаимоотношений.

Но у него это давление чаще всего используется не для углубления противоречий, а для их устранения. Между тем, более всего этому типу личности свойственно «сглаживание» напряженности в отношениях.

Слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия руководителя в ситуации конфликта направлены на сохранение или восстановление хороших отношений, на обеспечение удовлетворенности другого лица путем сглаживания разногласий. Ради этого он готов уступить, пренебречь своими интересами, стремиться поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы.

Конечно, сглаживание не может бесконечно часто спасать положение, но изредка и не по одному поводу он позволяет снять напряженность в отношениях.

Принуждение — это управление конфликтом путём давления, применение власти или силы, с целью заставить принять свою точку зрения.

              В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руково­дитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена. Лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

3.Принуждение  — в этом случае высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью. Действия менеджера направлены на то, чтобы настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы, применения власти, принуждения. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жесткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера. Такой руководитель заставит принять свою точку зрения любой ценой.Как правило, к принуждению прибегает «практик», уверенный в своем абсолютном влиянии и власти над партнером. Конечно, такой вариант возможен в отношениях «собеседника» и «мыслителя» и совершенно «не пройдет» с таким же типом личности, т. е. с «практиком». Этот исход конфликта, в некотором смысле, действительно быстро и решительно устраняет причины недовольства инициатора конфликта.

4.Компромисс - соглашение на основе взаимных уступок он означает расположенность участника (участников) конфликта к урегулированию разногласия на основе взаимных уступок, достижения частичного удовлетворения своих интересов. Этот стиль в равной мере предполагает активные и пассивные действия, приложение индивидуальных и коллективных усилий. Стиль компромисса предпочтителен тем, что обычно преграждает путь к недоброжелательности, позволяет, хотя и отчасти, удовлетворить притязания каждой из вовлеченных в конфликт сторон.

Вы немного уступаете в своих интересах, чтобы удовлетворить их в оставшемся, другая сторона делает то же самое. Иными словами, вы сходитесь на частичном удовлетворении своего желания и частичном выполнении желания другого человека. Вы делаете это, обмениваясь уступками и торгуясь для разработки компромиссного решения.

Вы уступаете в чем-то, другой человек также в чем-то уступает и в результате вы можете прийти к общему решению. Стиль компромисса наиболее эффективен в тех случаях, когда вы и другой человек хотите одного и того же, но знаете, что одновременно это для вас невыполнимо. Следовательно, вы вырабатываете некоторый компромисс, основанный на незначительных взаимных уступках применяя стиль компромисса, вы рассматриваете конфликтную ситуацию, как нечто данное, и ищете способ повлиять на нее или изменить ее, уступая или обмениваясь уступками. Целью сотрудничества является выработка долгосрочного взаимовыгодного решения; в случае компромисса это может быть сиюминутный подходящий вариант.

Случаи, в которых стиль компромисса наиболее эффективен:

- обе стороны обладают одинаковой властью и имеют взаимоисключающие интересы;

- вы хотите получить решение быстро, потому что у вас нет времени или потому что это более экономичный и эффективный путь;

- вас может устроить временное решение;

- вы можете воспользоваться кратковременной выгодой;

- другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;

- удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение и вы можете несколько изменить поставленную вначале цель;

- компромисс позволит вам сохранить взаимоотношения и вы предпочитаете получить хоть что-то, чем все потерять.

Компромисс часто является удачным отступлением или даже последней возможностью прийти к какому-то решению. Вы можете выбрать этот подход с самого начала, если вы не обладаете достаточной властью для того, чтобы добиться желаемого, если сотрудничество невозможно, и если никто не хочет односторонних уступок. Таким образом, вы частично удовлетворяете свои интересы, а другой человек - частично свои, при этом вы всегда можете в будущем попытаться использовать иной подход к разрешению конфликта, если первичный компромисс, как вам кажется, устраняет проблему ненадолго.

Когда вы стараетесь найти компромисс с кем-то, вам следует начинать с прояснения интересов и желаний обеих сторон. После этого необходимо очертить область совпадения интересов. Вы должны выдвигать предложения, выслушивать предложения другой стороны, быть готовым к уступкам, обмену услугами и т.п. Продолжайте переговоры до тех пор, пока вы способны выработать приемлемую для обеих сторон формулу взаимных уступок. В идеальном варианте компромисс устроит вас обоих.

5. Решение проблемы. Наиболее эффективный метод разрешения конфликтов. Предполагает признание различий во мнениях сторон, готовность ознакомиться с иными точками зрения и найти вариант действий, приемлемый для всех сторон.

 Данный стиль- признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации.

Весьма положительно на достижении сотрудничества сказывается

использование таких технических приемов, как «выпуск пара», апелляция к третьим

лицам.

Принято различать пять стилей поведения в конфликтной ситуации. Томаса - предполагается то,  что основные стили поведения в конфликтной ситуации связаны с главным источником любого конфликта, зависимости интересов сторон. Стиль поведения менеджера в конфликте зависит от того,  насколько он хочет удовлетворить собственные интересы,  будучи либо активным, либо пассивным,  и интересы другой стороны,  действуя совместно с ней либо самостоятельно, индивидуально. Пассивная реакция означает стремление уйти от конфликта,  активная разрешить его. 

4 Анализ конфликтной ситуации в организации

4.1 Описание конфликтной ситуации

В коммерческом банке ОАО «Сбербанк», как и в любой другой организации, существуют различные конфликты. И это отнюдь не всегда является отрицательным показателем какой бы то ни было деятельности этой организации. Из некоторых конфликтов можно почерпнуть что-то положительное, с помощью них можно выявить и исправить недостатки как системы организации в целом, так и разногласия между отдельными членами коллектива. Причем изменения, которые влечет само разрешение конфликта, не всегда могут быть направлены именно на улучшение ситуации, они могут просто нормализовать ее или привести к исходному состоянию.

Существует  несколько примеров конфликтов, действительно имевших место в данной организации. Один из них – конфликт, возникший из-за неточного определения обязанностей сотрудников и сроков их выполнения, то есть чисто производственный конфликт.

Пример конфликта.

Банк является сложным механизмом, все части (отделы) которого должны четко и отлажено работать. Один из отделов – операционный. В нем особенно тесно переплетается работа всех сотрудников: сведения, вовремя поданные одним «операционистом», обеспечивают своевременность и правильность выполнения своих функций вторым «операционистом». На начальной стадии деятельности банка, именно тогда, когда не было четкой

устоявшейся системы организации труда, происходили нарушения сроков и порядкоочередности проведения банковских операций по счетам клиентов, что

вызывало их справедливые нарекания. Такие ситуации периодически имели место, а в некоторых случаях при

проведении проверок эти недочеты (не вовремя

производились отчисления со счета клиента в федеральный бюджет, пенсионный  фонд и т. п.) обнаруживались государственными органами, и банку начислялись пени, штрафы. В такой ситуации каждый из «операционистов» видел причину этих нарушений в недостаточно четкой работе другого. Выявить действительно виновного работника в каждом конкретном случае не всегда удавалось, и это, безусловно, не способствовало нормальному климату в отделе, соответственно и его работе в целом.

4.2 Карта конфликта

4.3 Выбор стиля поведения в конфликте

В данном случае был выбран стиль приспособления.