К первичным мотивам относят жажду, голод, потребность в сне, избегание  боли и теплового дискомфорта, секс и материнский инстинкт. Первичные  мотивы в развитых странах в основном удовлетворены, и поэтому для  проблемы трудовой мотивации они  не столь критичны, как вторичные  мотивы. Важно и то, что первичные  мотивы для всех людей одинаковы, хотя степень их актуализации различна. Термин первичные не означает, что  эти мотивы сильнее вторичных.

     Вторичные мотивы наиболее интересны с точки  зрения проблем трудовой мотивации. Чтобы относиться к категории  вторичных мотивов, мотив должен быть приобретенным. Важно, что большинство  вторичных мотивов человек может  удовлетворить только через свое участие в организации, поэтому  эти мотивы так важны для организационного поведения.

     Мотивация, в организационном контексте  — это процесс, с помощью которого менеджер побуждает других людей работать для достижения организационных целей, тем самым, удовлетворяя их личные желания и потребности. Даже если создается впечатление, что служащие работают только ради достижения общих целей организации, то все равно ведут они себя так потому, что уверены, что это лучший способ достижения собственных целей. Рабочие занимаются тяжелым физическим трудом, соглашаются работать дополнительные часы, выдерживают большое напряжение, и все потому что уверены, что эти негативные аспекты их работы приемлемы, учитывая ту награду, которую они получают для себя и для тех, кто занимает важное место в их жизни.

          Некоторые менеджеры превратно  истолковывают крайне личностную  природу мотивационного процесса. Они уверены, что их действия по постановке целей, управлению компанией, выполнению различных заданий и соблюдению строгой дисциплины будут восприниматься подчинёнными как достойный пример, и будут вдохновлять их на работу, отвечающую ожиданиям руководства. В коротком периоде может оказаться, что такое поведение руководства и является ключом к мотивации. Но вскоре менеджеры замечают, что их подчиненным не хватает вдохновения, ответственности и желания делать больше необходимого минимума. Как заметил один разочарованный в работе своих подчиненных менеджер: «Они делают не то, чего мы от них ждем, а то, за чем мы постоянно наблюдаем!».

         Чего не мог понять этот, да  и многие другие менеджеры,  так это того, что отсутствие  энтузиазма в работе чаще всего  наблюдается там, где имеется  недостаток личного интереса  в работе. Рабочие хотят иметь  чувство «партнерства» с компанией  и с ее руководством. Им нужно  понимать, как их личный успех  связан с успехом компании, и  они должны быть уверены, что  дополнительная энергия, которую  они добровольно вкладывают и  работу, найдет отражение в той  награде, которую они получат от фирмы. Кроме этого, у них должны быть возможности почувствовать свою самостоятельность.

         Как показано на рис. 1.1 простая модель процесса мотивации имеет всего три элемента: потребности, целенаправленное поведение, удовлетворение потребностей. Эти потребности представляют собой желание или стремление к определенному осязаемому или неосязаемому результату. Люди испытывают потребность в таких конкретных вещах, как одежда, дом, портфель ценных бумаг, большой офис и личная машина. Но они также нуждаются в таких «неосязаемых» вещах как чувство уважения, возможности личного роста и т. д.

     Рис. 1.1. Процесс мотивации. 

          Пытаясь удовлетворить свои потребности,  люди выбирают ту или иную  линию целенаправленного поведения.  Работа в компании тоже представляет  собой один из способов целенаправленного  поведения. Попытки продвинуться  на руководящую должность в  компании — это другой тип  целенаправленного поведения, направленного  на удовлетворение чьей-либо потребности  в признании.

          Для того, чтобы продвинуться  по служебной лестнице, человек  должен направить свою личною  энергию на достижение определенной организационной цели. Таким образом, задача менеджера, который должен мотивировать рабочих, заключается в том, чтобы предоставить им возможность удовлетворить их личные потребности в обмен на качественную работу. Кроме этого, менеджер должен помочь подчиненным осознать и оценить преимущества, которые дает ему эта работа и эта компания, чтобы поведение рабочего было добровольно направлено на достижение целей компании.

          Термин «удовлетворение потребностей»  отражает позитивные чувства  облегчения и благополучия, которые  ощущает человек, когда его  желание выполнено. Получив продвижение  по службе, завершив выполнение  какого-либо проекта, получив  благодарность от коллег и  прибавку к зарплате, люди обычно ощущают чувство удовлетворения. В менеджменте придается большое значение различению уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения рабочие выполняют тот минимум, который будет приемлем для руководства. Некоторые из них очень искусно балансируют между желанием минимизировать количество и качество прилагаемых усилий и желанием избежать неприятностей. Некоторые менеджеры мотивируют служащих работать именно на таком уровне, и, как мы уже заметили, такие служащие убеждены, что их нынешняя работа, как и любая другая, — это простой обмен их времени и энергии на деньги, которые им необходимы для жизни. Если мотивация приняла такую форму, это сигнализирует о том, что попытки руководства помочь служащим связать свои цели с целями организации окончились неудачей. Служащие, мотивируемые на этом уровне, скорее всего будут неудовлетворенны своей работой, менеджерами и компанией в целом, а отсюда систематические прогулы и текучесть кадров.

           Однако для тех служащих, чей  уровень мотивации можно назвать  отличным поведением, работа является  более желанной частью жизни, приносящей награду и удовлетворение. Исследователи подсчитали, что служащие обычно не работают в полную силу и экономят около 20% своей энергии, а выкладываться на все 100% начинают лишь в том случае, если уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом вознаграждены. На этом уровне ценность для служащих имеет не только материальное поощрение, но и моральное. Задача менеджера очевидна, создать служащим возможности для удовлетворения полного спектра их потребностей в процессе работы в обмен на их энергию и навыки[7, c. 80].

Мотивация персонала является основным средств  обеспечения оптимального использования  ресурсов, мобилизации имеющеюся  кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - получение максимальной отдачи от использования имеющихся  трудов ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

2. Технология управления поведением персонала

2.1 Подходы к управлению  поведением сотрудников  организации

     Руководство организации может активно воздействовать на модификацию поведения человека.

     Используемые  для этого средства влияния должны выбираться в зависимости от ситуации, в которой находится человек, с учетом всего многообразия факторов, влияющих на его поведение, в первую очередь, с учетом потребностей и  мотивов деятельности, создания условий  для того, чтобы человек, опираясь на свой собственный опыт, самостоятельно адаптировался к меняющемуся  организационному окружению. Модификация  поведения возможна не только посредством  влияния на конкретную личность, но и с помощью изменения внешней  среды работника, а также через  использование комбинационного  воздействия на личность и на внешнюю  среду (эффективное управление группами людей, изменение установок межличностных  отношений и т.д.).

     Первый  подход к решению данной проблемы - подбор людей с определенными  качествами, которые могут гарантировать  желаемое для организации поведение  ее членов. Однако данный подход имеет  ограниченное применение, так как, во-первых, не всегда можно найти людей с  необходимыми характеристиками, во-вторых, нет абсолютной гарантии, что они  будут вести себя обязательно  таким образом, как этого ожидает  от них организация, и, в-третьих, требования к поведению членов организации  со стороны организационного окружения  могут меняться со временем, входя  в противоречие с теми критериями, по которым люди отбирались в организацию[2, c. 42].

     Второй  подход, в принципе не исключающий  первого, состоит в том, что организация  влияет на человека, заставляя его  модифицировать свое поведение в  нужном для нее направлении. Данный подход возможен и основывается на том, что человек обладает способностью быть наученным поведению, менять свое поведение на основе осознания своего предыдущего поведенческого опыта и требований, предъявляемых к его поведению со стороны организационного окружения[1, c. 20].

     Основные  правила индивидуального и группового поведения задает сама организация, устанавливая круг обязанностей, соответствующие  права и полномочия, меру ответственности, стандарты делового общения. Необходимая  согласованность поведения людей  достигается организацией за счет:

     -постановки  общеорганизационных целей,

     -поддержания  в персонале ощущения его ценности,

     -внедрения  определенных схем ролевого поведения  и ролевого взаимодействия,

     -использования  стандартов организационного поведения,  предписывающих одни его типы  в качестве предпочитаемых, одобряемых  организацией, а другие в качестве  нежелательных, порицаемых.

     Однако  для согласования разнообразных  человеческих индивидуальностей одних  лишь формальных механизмов интеграции недостаточно.

     Управление поведением людей в рабочем коллективе.

     Любая организация представляет собой  сочетание различных профессиональных групп. Работники организации включены в определенную систему межличностных  отношений в составе в организации (и формальной, и неформальной) необходимо для обоснования специфических методов воздействия на нее.

     Так, коллектив, образовавшийся давно, имеющий  длительную историю становления  и развития, несмотря на то, что состав лишь относительно стабилен, имеет  достаточно устойчивые традиции. Соответственно для управления поведением людей  в данном коллективе необходимо выявить  традиции, устоявшиеся взгляды основной части коллектива, проанализировать их, решить, следует ли их поддерживать и развивать или с ними должно бороться. При этом необходимо выяснить, в какой период функционирования коллектива они сформировались: в том случае, если они установились в исторический период, неблагоприятный для коллектива, они могут быть более стойкими, чем традиции, установившиеся в иной по характеру исторический период.

     Коллектив с коротким историческим путем (недавно  созданный как новое организационное  звено в структуре, объединенный с другим коллективом - полностью  или частично переформированный  и т.п.) обычно представляет собой  довольно сложную и пеструю картину, поскольку работники, пришедшие  из других коллективов, являются носителями их традиций, устоев, поведенческих  норм и стандартов. В данном случае следует познакомиться со всеми  внесенными в новый коллектив  традициями, привычками: одни следует  поддержать и развивать, другие —  предать забвению и, возможно, заняться созданием новых, объединяющих коллектив.

     Взаимоотношения внутри коллектива и коллектива с  руководителем могут быть по-разному  эмоционально окрашены в зависимости  от указанного признака. Общеизвестен тот факт, что женщины более  эмоциональны, чем мужчины, поэтому  общение с женским коллективом (полностью или в основном) или  отдельной его представительницей требует от руководителя большей  эмоциональной окрашенности его  публичных выступлений (совещания, собрания и т.п.), а также личной беседы.

     Однако  можно извлечь и положительные  моменты из пресловутой эмоциональности  женщин: в силу именно этого качества женщины быстрее своих коллег другого пола отзовутся на достаточно эмоционально высказанную, доверительную  просьбу руководителя выполнить  дополнительную работу, помочь кому-либо. Коллективы, смешанные по полу, как  правило, более продуктивны, менее  конфликтны: причина этого - желание  представителей обоих полов выглядеть  в глазах другого пола более выгодным образом.

     Возрастная  характеристика коллектива также влияет на эффективность действий, предпринимаемых  руководителем, его отношения с  подчиненными. Каждая возрастная группа, входящая в состав коллектива, имеет  определенные отличия (так, с возрастом  изменяется мотивационная сфера  человека, накапливается опыт, формируются  навыки и умения, и в то же время - стереотипы, которые снижают скорость овладения новыми знаниями и навыками, определяют негативное отношение к  нововведениям).

     При этом необходимо иметь в виду, что  правилами возрастной психологии следует  пользоваться осторожно: тот или  иной конкретный человек может быть абсолютно не подвластен возрастным психологическим особенностям, сохраняя остроту восприятия в немолодом  возрасте, или, наоборот, молодому человеку могут быть присущи характерные  черты зрелой обдуманной оценки, анализа  отношения к работе, свойственные человеку во второй половине жизни.