Управление экономической эффективностью инновационных проектов

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА 
 

    по  курсу «Инновационный менеджмент» 

    Вариант № 5 
 
 

Содержание

Введение…………………………………………………………………..

1. Преодоление сопротивления персонала при внедрении организационно - управленческих инноваций……………………...
2. Управление экономической эффективностью инновационных проектов………………………………………………………………..

Задача  №1…………………………………………………………………

Задача  № 2………………………………………………………………..

Заключение………………………………………………………………..

Список  используемой литературы………………………………………  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение.

      Инновационный менеджмент сравнительно новое понятие  для научной общественности и  предпринимательских кругов России. Именно в настоящее время Россия переживает бум новаторства. На смену  одним формам и методам управления экономикой приходят другие. В этих условиях инновационной деятельностью  буквально вынуждены заниматься все организации, все субъекты хозяйствования от государственного уровня управления до вновь созданного общества с ограниченной ответственностью в сфере малого бизнеса.

      В специальной литературе и официальных  документах чаще всего использовались понятия управление научно-техническим  прогрессом, внедрение достижений науки  и техники в производство и  т.п., что характерно для централизованно  управляемой экономики. В рыночных условиях хозяйствования, где коммерческие организации имеют полную юридическую  и экономическую самостоятельность, ни о каком внедрении чего-либо не может быть и речи. Этим принципиальным отличием объясняется различие в  содержании отдельных понятий в  области инновационного менеджмента. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       1. Преодоление сопротивления персонала  при внедрении организационно-управленческих  инноваций

       Если  предприятие начинает внедрять новую  стратегию, оно сразу сталкивается с проявлением  стратегического  разрыва - разрыва между новой  стратегией и прежним потенциалом  управления (т.е. структурой, системой планирования и контроля, управленческой культурой). Выполнение всех бизнес процессов  основано на закреплении постоянно  выполняемых задач за структурными единицами, что обеспечивается структурой управления. Постановка целей, планирование и контроль выполняются в рамках устоявшихся формальных и неформальных процедур, которые и формируют  систему управления. В свою очередь, и система, и структура управления опираются на индивидуальную и групповую  систему управленческих ценностей, на представления персонала о  том, как следует и как не следует  поступать в том или ином случае. То есть на корпоративную культуру. 
        Только с большим трудом новая стратегия может вводиться без изменения систем и структур управления, а внедренные инновации не будут устойчивыми. Со стороны предприятия и его персонала возникает системное сопротивление, от правильного преодоления которого зависит успешность реализации всей программы изменений. 
        Преодоление сопротивления подразумевает осуществление двух групп мероприятий. Во-первых, - политических: определение управленческой культуры различных групп персонала на основе выявления их отношения к нововведениям, создание опорных точек (групп, личностей) для внедрения новой стратегии, ограничение влияния со стороны групп, противостоящих нововведениям. Во-вторых, - системных: конструирование переходной структуры предприятия, решающей задачи по внедрению нововведений без создания взаимных помех с оперативной деятельностью. 
       При хорошей восприимчивости к нововведениям на малых и средних предприятиях, имеющих широкий профиль внешних задач, можно последовательно адаптировать старую структуру и накладывать на нее проектные единицы, ответственные за внедрение новой стратегии. Добиться эффективности таких сложных матричных структур с пересекающимися сферами ответственности и подчиненностью, учитывая особенности отечественной управленческой культуры с ее стереотипами жесткого использования власти и четкой иерархичности, бывает практически невозможно. В процессе организационных изменений происходит либо разрушение старых, хоть как-то функционирующих систем, либо, что бывает наиболее часто, текучка и рутина поглощают все рабочее время сотрудников. Однако при малых кадровых ресурсах альтернативы “пересечению” нового и старого может просто не оказаться. 
Социально-психологические аспекты инновационной деятельности.

       Мы  живем в изменчивом мире. При этом динамика изменений различна, зависит  от географии, экономического благополучия, правовой сферы, общественных отношений, климата и еще массы других переменных, не зависящих или зависящих  от людей. Организация также изменяется: растет или сокращается, движется к  благополучию или идет вразнос, сгибается  под гнетом чиновничьего произвола  или расцветает под «зонтиком» внимания высших должностных лиц. Такая динамика уже не укладывается в рамки микрорассмотрения. Необходим переход к комплексным  методам анализа и взаимодействия. Иногда в таких ситуациях могут  помочь привлеченные специалисты - консультанты по управлению, советники, конфликтологи  или психологи-консультанты, специалисты  по психодиагностике. Все они специалисты более высокого уровня и не всегда организация может себе позволить такие дополнительные расходы. Тем не менее менеджер по работе с персоналом, должен оперативно ориентироваться в такого рода проблемах и знать, что по силам решить ему самому, а где потребуется помощь извне.. Конфликтное изменение ситуации

       Понятие «изменение» оподразумевает, что  между двумя последовательными  моментами времени имеются заметные различия в ситуации, человеке, рабочей  группе, организации или взаимоотношениях. Также под изменением можно понимать процесс смены одного состояния  другим. Изменения в организации  могут касаться любого аспекта или  фактора. К ним относятся:

       1. Основная структура. Меняется  характер и уровень деловой  активности, правовая структура,  собственности, источники финансирования  организации, характер международных  отношений, организуются слияния,  разделения, совместные предприятия  или проекты.

       2. Задачи деятельности. Меняется ассортимент  продукции и набор оказываемых  услуг, появляются новые рынки,  клиенты и поставщики.

       3. Применяемая технология. Меняется  оборудование, материалы и энергия,  технологические и информационные  процессы.

       4. Управленческие процессы и структуры.  Меняется внутреннее содержание  организации, трудовых процессов,  процессов принятия решений, информационных  систем.

       5. Организационная культура. Меняются  ценности, традиции, неформальные отношения,  мотивы и процессы, стиль руководства.

       6. Человеческий фактор. Меняются руководство  и подчинение, уровень их компетентности, отношения, мотивация, поведение  и эффективность в работе.

       7. Эффективность работы организации.  Меняются финансовые, экономические,  социальные аспекты ее деятельности, изменяется ее деловой престиж  в глазах общественности и  деловых кругов.

       Чем значительнее предстоящие организации  изменения, тем сильнее заявляют о себе психологические охранительные  механизмы многих ее сотрудников. Эти  механизмы запускают процесс, противоположный  изменению - сопротивление.

       Сама  проблема принятия изменений является данью нашему времени, для которого характерен нарастающий темп изменений. Вполне логичной может быть и обратная проблема - психологического принятия однообразных условий. Она может  быть достаточно острой для такого исторического этапа, где привычно высокий темп изменений внезапно замедлился или 

       Не  менее важной причиной сопротивления  изменениям является организационная (корпоративная) культура, понимаемая как совокупность образцов поведения  и взаимодействия, характерная для  конкретной общности людей.

       Одним из основных методов снижения уровня и распространенности сопротивления  изменения со стороны сотрудников  организации считается привлечение  их к процессу изменений на самом  раннем этапе, предваряющем изменения - при подготовке и принятии решений  о них.

       Важно отметить, что инновационная деятельность имеет свои социально-психологические  оценочные показатели. Прежде всего, как и любая инновационная  деятельность, побуждает группу к  сопротивлению, которое обусловлено  рядом объективных и субъективных причин. С другой стороны, развитие современных организаций, отвечающих требованиям окружающего мира, не видится без осуществления постоянной инновационной деятельности, которая  в свою очередь через развитие организационных структур оказывает  влияние и на развитие общества, взаимоотношений внутри групп, разрешение конфликтных ситуаций.

       Это сопротивление имеет свою логику, и его невозможно преодолеть одними призывами со стороны руководства. Вне сомнения, сопротивление - это  естественная реакция групп и  отдельных лиц на перемены, угрожающие интересам. Поэтому главное, для  эффективного внедрения инноваций - учесть интересы людей, попытаться найти компромисс между интересами разных категорий персонала. Чтобы это сделать, надо понять, почему люди не хотят перемен. Исследования показывают три основные причины:

       - неопределенность;

       - ощущение потерь (материальных ресурсов, власти, привычных методов работы);

       - убежденность, что перемены ничего  хорошего не принесут.

       Формы сопротивления изменениям могут  быть разными: уход с работы, неприкрытая  оппозиция и возмущение, равнодушие. Групповое сопротивление изменениям (например, определенной возрастной или  профессиональной группы) характеризует  стабильность и постоянство в  гораздо большей мере. В период кризиса сопротивление может  резко снизиться и перейти  в поддержку изменений, а потом  снова усилиться.

       Алгоритм  управления сопротивлением при осуществлении  перемен включает:

       - создание стартовой площадки, своего  рода «подготовка почвы», для  чего разрабатываются планы изменений,  их этапность, определяются ответственные  лица, ресурсы, схемы воздействий;

       - создание атмосферы поддержки  (информация о причинах изменений,  их выгодности; создание групп,  которые получают явную выгоду  от преобразований; максимально  возможное включение работников  в процесс подготовки изменений,  их обсуждения; обоснование необходимости,  нейтрализация источников сопротивления  путем уступок и материальных  стимулов);

       - осуществление образовательных  и тренировочных программ, которые  способствуют благоприятному восприятию  изменений;

       - более твердое применение власти.

       Методы  преодоления сопротивления представлены в таблице 1.1. 
 
 
 
 
 
 
 
 

       Таблица 1.1.

       Методы  преодоления сопротивления