Управление активностью работы менеджера

 

Рис. 2. Алгоритм определения уровня оплаты продавцов

 Как видно, на каждом из шагов мы ориентируемся, с одной стороны, на ориентир-ограничение (средний уровень аналогичного показателя на рынке), с другой стороны, на некую величину, влияющую на получение компанией максимального эффекта (снижение затрат или повышение доходов).

 После получения величин V и 2 при достижении плановых показателей, равных в сумме X, вы можете их скорректировать, ответив на следующие вопросы:

♦ как будет  оплачиваться больничный лист сотрудника;

как будет оплачиваться отпуск сотрудника;

• какой социальный пакет будет получать сотрудник?

 Также можно использовать дополнительные виды премирования за достижение целевых показателей: число новых клиентов среднего размера заказа, объем дебиторской задолженности и т. п.

Мотивация взаимодействия с другими подразделениями

 Нередко, и особенно в быстрорастущих компаниях, возникает сильный разрыв между уровнями оплаты сотрудников отдела продаж и других подразделений. Это может привести к ситуации, когда сотрудники других подразделений будут уклоняться от выполнения работы для сотрудников отдела продаж. Например, в ответ на просьбу уточнить какую-либо информацию о продукции может прозвучать: «За те деньги, которые вы получаете, это можно помнить наизусть».

 Одним из наиболее мягких «выходов» из этой ситуации является предоставление менеджерам возможности отмечать работу сотрудников других подразделений, что может служить основой для начисления премии соответствующим сотрудникам. Например, менеджер может указать, что при работе по данной сделке ему сильно помог сотрудник Иванов, а еще по двум сделкам — Петров, и по итогам месяца эти сотрудники получат некую премию к зарплате.

Мотивация руководителя отдела продаж

 Руководитель  отдела продаж, с одной стороны, является руководителем, и его схема мотивации может рассчитываться аналогично схеме мотивации для других руководителей компании, но, с другой стороны, он должен нести риски, связанные с объемом продаж, что требует применения вышеописанной системы мотивации.Первую схему применяют в России сравнительно редко, в основном в тех случаях, когда зарплата руководителей в принципе рассчитывается аналогично зарплате менеджеров по продажам. В этом случае предполагается, что каждый руководитель несет ответственность за результаты работы компании, которые почти всегда измеряются именно в объеме продаж. В частности, считается, что такая схема стимулирует командное взаимодействие между руководителями для достижения общих целей — целей компании в целом, а не подчиненных им подразделений.

  Рассматривая  вторую ситуацию, которая более приемлема с точки зрения поддержания авторитета руководителя отдела продаж и, чаще всего, интересов компании, можно выделить два наиболее логичных подхода.

 Первый  вариант — «завязать» систему  мотивации руководителя на те же показатели, что и у менеджеров по продажам, но не на личные, а на суммарные по всем сотрудникам его подразделения. Справедливость такой системы и подходы к ее разработке довольно очевидны.

 Второй  подход является еще более изящным. Руководитель отдела продаж вообще не получает никакого фиксированного оклада, а его зарплата привязана исключительно к объему продаж (с возможной дифференциацией вознаграждения по группам продуктов или клиентов в соответствии со стратегией компании в области продаж). При нулевом объеме продаж отдела (хотя такое и сложно представить) руководитель получает тоже нуль рублей, зато при увеличении объема продаж его доход прямо пропорционален достигнутым результатам.

 В любом  случае при выборе итоговой схемы  стоит обязательно принять во внимание мнение самого руководителя отдела продаж. От того, насколько комфортна будет для него его схема мотивации, зависит работа всего сбытового подразделения, а значит, продаж в компании в целом. Кроме того, как правило, сотрудник такого уровня вполне в состоянии предложить вариант мотивации для себя, при котором и его личные интересы будут удовлетворены, и с точки зрения выполнения управляющих функций он будет чувствовать себя достаточно хорошо.

Увольнение менеджера  по продажам

 Возможно, вас удивит, что мы рассматриваем увольнение именно в контексте системы мотивации, но это абсолютно логично. Некоторые консультанты по сбыту вообще рекомендуют раз в квартал проводить «показательные» увольнения худшего продавца. Безусловно, возможность потери шанса на заработок мотивирует не меньше, чем различные варианты его получения.

 В любой  системе мотивации должно быть предусмотрено, при каких «достижениях» сотрудника компания начнет рассматривать вопрос о его увольнении. Эта информация должна быть прозрачна для всех продавцов, что в том числе позволит значительно снизить социальный эффект от увольнения.

 Кроме того, как ни парадоксально, в нашей  стране данный фактор также стимулирует командное взаимодействие между менеджерами по продажам. Россияне часто искренне сочувствуют и готовы помочь человеку, попавшему в беду. И вполне возможно, что сотрудники отдела продаж придут на помощь отстающему менеджеру. Понятно, что если такая ситуация будет повторяться, то постепенно помогать будут все меньше, что опять же даст возможность расстаться с таким сотрудником с наименьшими последствиями для коллектива.

 Как и при любых подобных решениях, важно четко соблюдать грань  между справедливостью и формализмом. С одной стороны, скорее всего никто не осудит руководителя, который «сжалится» над худшим сотрудником и закроет глаза на формальные требования системы мотивации, с другой — это даст сигнал всем остальным, что «правила могут быть нарушены». Последствия легко предсказуемы. Стоит согласиться, вопреки известной рекламе, что в нашем случае «правила существуют, чтобы их соблюдать».

 Конечно, наличие действительно уважительных причин (здоровье, серьезные семейные проблемы) может быть основанием для введения исключений в правила, но эти исключения должны быть либо сразу зафиксированы в виде пунктов в системе мотивации, либо должно быть объявлено, что исключение возможно лишь потому, что не было оговорено ранее, и больше такого повторяться не будет.

 Вероятно, такой подход имеет право на существование, но эффективность его будет условна. Тезис о том, что «удовлетворенный сотрудник будет максимально эффективно работать на компанию», предлагаемый некоторыми специалистами в области менеджмента, нуждается в серьезном практическом подтверждении. Каждый сотрудник, особенно обладающий достаточным опытом и, соответственно, ценностью на рынке, стремится в первую очередь подороже себя «продать», и именно этот вопрос интересует его в большей степени. И в первую очередь, в сравнении с другими профессиями, это относится к менеджерам по продажам.

 При разработке системы мотивации необходимо отталкиваться от планов компании в области продаж, организационной структуры и стратегии развития компании в целом. Стратегическое видение определит перспективное состояние системы мотивации, план продаж поможет в определении текущего состояния, а организационная структура позволит сбалансировать мотивацию различных сотрудников, участвующих в продажах.

 Иными словами, итоговая система мотивации  и планы по ее возможному изменению в первую очередь должны удовлетворять компанию. Это касается объема затрат на продажи и управляемости системы продаж в целом. Если продажи обходятся компании очень дорого или результаты продаж определяют стратегию компании, то скоро компанию ждут проблемы — либо финансовые, либо структурные, так как продажи всегда ориентированы на текущий результат и не могут (без внешнего управления) быть направлены на долгосрочные цели. 

5. Тесты
1. Справедливо ли утверждение, что задачи поиска и удержания клиента носят индивидуальный характер?

          а) да             б) нет

2. Для удержания клиентов японские специалисты предлагают систему:

а) «4Р»

б) «5Р»

в) «10Р»

3. Стратегия бренда включает определение:

а) целевой  аудитории

б) рекламной  деятельности

в) технических  характеристик продукции

4. Установите соответствие видов мерчандайзинга и их элементов

 

5. Мерчандайзинг включает следующее число уровней:

а) два

б) три

в) четыре

6. В торговом зале выделяют следующие зоны:

а) входную

б) выходную

в) кассовую

7. Выкладка по товарным группам предполагает:

а) выкладку товара нескольких товарных групп одного производителя

б) выкладку товара одной товарной группы всех производителей

в) выкладку товара одной товарной группы одного производителя

8. Дисплейная выкладка – это способ выкладки товара, который требует:

а) организацию  дополнительных точек продаж

б) использование  основной торговой зоны

в) горизонтальную выкладку товара

9. При вертикальной выкладке товары располагаются:

а) горизонтально

б) параллельно

в) вертикально

10. Какие из перечисленных показателей относятся к относительным показателям эффективности мерчандайзинга?

а) коэффициент  использования площадей по обороту

б) коэффициент  использования площадей по прибыли

в) общая  площадь торгового зала

11. «Управляемая эволюция потребителя» включает следующие этапы:

а) побуждение к первой покупке

б) побуждение к повторным покупкам

в) побуждение к отказу от покупки

12. Продвижение товара на рынок фактически начинается с момента:

а) выдвижения идеи товара

б) создания товара

в) обоснования  идеи товара

13. К основным стратегиям товара на рынок относят стратегии:

а) роста

б) «толкай»

в) «тяни»

г) стабилизации

14. Маркетинговая разработка нового товара включает:

а) оценку концепции нового продукта

б) проведение рекламной компании

в) анализ потребителей

15. Стратегия «толкай» предполагает:

а) навязывание  товара потребителю

б) отказ  от рекламы товара

в) «силовые»  способы торговли

16. Критерием выбора стратегии продвижения является:

а) интенсивность  конкуренции

б) доля рынка, занимаемая предприятием

в) объем  продаж

17. Замедление быстрого роста продаж свидетельствует о наступлении: