Управление активностью работы менеджера

    Под авторитетом понимается общепризнанная влиятельностью руководителя, основанная, с одной стороны, на его формальном статусе, а с другой — на завоеванном престиже, которые дополняют друг друга. Причем престиж, производный от профессиональных качеств, политической и нравственной зрелости, является здесь главной составляющей, поскольку уважение к должности не в состоянии долго компенсировать недостатки личности. Подчиненным импонирует руководитель, берущий на себя ответственность, смело принимающий решения, честно признающий ошибки. Росту авторитета способствует также терпимость   к  слабостями   людей, не мешающим работе.

    Авторитет завоевывается долго, а теряется быстро. И главные причины этого — бездеятельность и перестраховка. Ошибки же на авторитет практически не влияют — от них никто не застрахован, а  исправить  их при  желании не трудно. 

3. Развитие  карьеры менеджера

     Для успешного менеджера необходимы многие качества. Но основа - это способность  к развитию. Развитие — это постепенное увеличение количества задач, которые менеджер может решать качественно, без посторонней помощи. Если руководитель со временем не увеличивает количество этих задач, то это может означать, что его развитие остановилось.

     Можно также определить причины результативности работы и вывести некую формулу для успешного менеджера:

1. Образование. Фундаментальные знания позволяют заглянуть внутрь процессов, происходящих на предприятии.
2. Управленческий потенциал. Должен быть лидер, работающий по современным технологиям, разрабатывающий свои методики, проекты и программы. Также важна компетенция. Чтобы контролировать ситуацию, руководитель должен досконально знать каждый участок своего предприятия. Иначе процесс управления может свестись к некомпетентным распоряжениям.
3. Маркетинг. Каждый руководитель, работающий на динамичных рынках, должен знать базовые законы рынка, уметь отличать торговую марку от бренда.
4. Опыт прямых продаж.
5. Личностные качества (высокие этические нормы, интеллигентность, ум, честность, открытость).
6. Самомотивация. Каждый человек знает и умеет гораздо больше того, что делает.

     Залог успешной работы в современной организации, в том числе успешного восхождения  по корпоративным ступеням, — совокупность качеств, которая в последние  годы обозначается как «эмоциональный интеллект». Умение общаться, говорить с людьми, понимать настроение и интересы присутствующих, мотивировать — все эти качества обладают обманчивой, кажущейся простотой и вместе с тем они не столь очевидны, как конкретные и четко очерченные технические знания и навыки. В последние годы проводились исследования, посвященные сравнению работы успешных и неуспешных руководителей организаций. По данным исследований, проведенных компанией Хагберг Консалтинг Групп (рис. 1), успешные руководители по сравнению с неуспешными тратят меньше времени на контроль исполнения (25% против 53%), больше занимаются развитием команды и согласованностью работы (34% против 18%) и максимум усилий сосредоточивают на формировании стратегии (41% против 29%).

      Сравнение работы успешных и неуспешных руководителей организации

     Рис. 1. 

     На  первый взгляд, задача развития менеджеров ясна: повышать культуру и навыки управления. Однако не все так просто. Вот  как формулирует запрос к обучению менеджеров директор по персоналу крупной  компьютерной фирмы: «Все наши менеджеры выпускники престижных вузов — МГУ, МФТИ, МАИ, МВТУ и т. д. Они — высококлассные технические специалисты с замечательным интеллектом, прекрасно информированы, много читают. Но это не значит, что они готовы к ролевой позиции менеджера. Есть разрыв между их знаниями и реальной позицией. К роли менеджера многие из них попросту еще не готовы». «Наших менеджеров с самого начала тренинга нужно проблематизировать - добиться, чтобы они поняли, чего они не понимают. Ведь их основная проблема в том, что они не понимают, не видят своей собственной проблемы. Они — классные специалисты, и мышление у них чисто техническое. Они видят техническую задачу и бросаются ее решать. Им легче сделать самим, чем организовать других людей. То есть они не понимают, что они в позиции организатора работы. С самого начала тренинга нужно что-то, что помогло бы им понять, что у них есть проблема».

     Представим  себе профессионала, который начинал  как технический специалист и  постепенно продвигался по ступеням менеджерской лестницы. По мере перехода от роли технического специалиста к роли менеджера значение технических навыков снижается. Для успешной работы менеджера наиболее важными становятся выработка и принятие решений, планирование, организация работы, мотивирование сотрудников, контроль за ходом выполнения работ, руководство как отдельными сотрудниками, так и работой команды, навыки общения. Для руководителей высшего звена успех все в большей степени зависит от интуиции, гибкости, оперативности, разносторонности, цельности и других личностных качеств, которые проявляются в реализации и развитии корпоративной политики.  
 

4. Система мотивации

Каждый руководитель хочет, чтобы в его подразделении  работали богатые обеспеченные люди, но не каждая компания готова платить при этом сотрудникам высокую зарплату и особенно выплачивать ее авансом за будущие результаты работы сотрудника. Но и хороший сотрудник не пойдет на работу, где ему обещают только процент от полученных результатов — ведь работа для него не просто азартная игра и приятное времяпрепровождение, но и источник благосостояния.

В этой главе  мы:

• определим требования к системе мотивации для сбытового пер 
  сонала;
• научимся проводить тестирование системы мотивации;
• узнаем о модификации системы мотивации.

 Вам наверняка известно много разных подходов к определению вознаграждения для менеджеров по продажам. В этой главе вы встретите еще одну точку зрения, которая отражает стратегический подход к управлению продажами. Но итоговый выбор, безусловно, только за вами, ибо, как говорил кто-то из великих, «не слушайте никаких советов, в том числе и этот».

Каковы  цели компании в области мотивации сотрудников?

 Компания  должна использовать различные инструменты  мотивации сотрудников, чтобы они: 1) работали в компании, 2) работали хорошо и 3) работали именно так, как необходимо компании. К сожалению, часто в основу разработки системы мотивации кладется только первый тезис, который является следствием ответа на вопрос: «Какую нам предложить схему мотивации, чтобы определенный сотрудник (или определенные специалисты) работал в нашей компании?» Вероятно, такой подход имеет право на существование, но эффективность его будет условна. Тезис о том, что «удовлетворенный сотрудник будет максимально эффективно работать на компанию», предлагаемый некоторыми специалистами в области менеджмента, нуждается в серьезном практическом подтверждении. Каждый сотрудник, особенно обладающий достаточным опытом и, соответственно, ценностью на рынке, стремится в первую очередь подороже себя «продать», и именно этот вопрос интересует его в большей степени. И в первую очередь, в сравнении с другими профессиями, это относится к менеджерам по продажам.

 При разработке системы мотивации необходимо отталкиваться от планов компании в области продаж, организационной структуры и стратегии развития компании в целом. Стратегическое видение определит перспективное состояние системы мотивации, план продаж поможет в определении текущего состояния, а организационная структура позволит сбалансировать мотивацию различных сотрудников, участвующих в продажах.

 Иными словами, итоговая система мотивации  и планы по ее возможному изменению в первую очередь должны удовлетворять компанию. Это касается объема затрат на продажи и управляемости системы продаж в целом. Если продажи обходятся компании очень дорого или результаты продаж определяют стратегию компании, то скоро компанию ждут проблемы — либо финансовые, либо структурные, так как продажи всегда ориентированы на текущий результат и не могут (без внешнего управления) быть направлены на долгосрочные цели.

 Также необходимо, чтобы система мотивации  удовлетворяла сотрудников. Если компания крупная и известная, то она может позволить себе держать уровень мотивации на среднем или даже чуть меньшем уровне, так как многие люди пойдут работать в нее «за строчку в резюме». Если у компании позиции не такие сильные, то уровень мотивации, очевидно, должен быть выше среднерыночного. Но в любом случае обеспечение достаточного уровня мотивации для сотрудников является «ограничением», обязательным требованием, которое надо учитывать при разработке системы мотивации, а максимизировать нужно эффект для компании в целом.

Что, кроме денег, мотивирует менеджера по продажам?

 В идеальном  случае деньги (доход менеджера по продажам) должны быть единственным мотиватором, потому что они поддаются количественной оценке (в отличие от «удовлетворения сотрудника от работы», «ожиданий карьерного роста» и т.п.) и находятся целиком в руках управляющего работой сотрудников.

 Часто замечают, что деньги являются серьезным  мотиватором, если: 1) уровень оплаты сотрудника явно завышен (он боится потерять работу, так как нигде не найдет аналогичного уровня оплаты) или 2) система оплаты была недавно улучшена. Оба этих факта в большей степени относятся к сотрудникам с постоянной зарплатой, так что к менеджерам по продажам они применимы мало. Деньги для продавца, как правило, являются прямым отражением достигнутого им результата, поэтому и мотивация достижения лучших результатов эквивалентна увеличению собственного заработка. «Положительным» моментом в данном случае является и то, что после подведения итогов, по которым выплачивается вознаграждение продавцу, дальше все «начинается сначала». Поэтому не возникает эффекта привыкания к размеру зарплаты — его нужно постоянно зарабатывать, постоянно поддерживать «на уровне».

 Однако  следует заметить, что другие известные  формы мотивации нередко оказываются менее затратными, а иногда и более эффективными. Некоторые моменты, связанные с общественным признанием, получением дополнительного образования, повышением в статусе, могут быть для конкретного сотрудника более ценными, чем получение квартальной премии. К сожалению или к счастью, чаще всего с увеличением профессионального уровня менеджера по продажам можно услышать, что «если вы хотите меня похвалить, то лучше деньгами — "спасибо" в карман не положишь». Это происходит в том числе и потому, что в любом случае профессиональный уровень работы продавца оценивается (и руководством в первую очередь) по объему продаж, а не по каким-либо другим показателям.

 Поэтому в данной книге мы не будем рассматривать  других форм мотивации менеджеров по продажам, кроме денежных. Но если в вашей компании приняты и, главное, реально работают другие виды мотивации, то их тоже, безусловно, можно пробовать использовать на ваше усмотрение.

Каким требованиям должна удовлетворять система мотивации менеджеров по продажам?

 В российских компаниях традиционно профессия продавца предполагает невысокую составляющую постоянного оклада в системе мотивации, потому что результат работы продавца всегда виден — это объем продаж. Тем не менее система мотивации должна не только быть ориентирована на результат, но и удовлетворять другим критериям, важным как для сотрудников, так и для компании. Выделим пять основных критериев:

• ориентация на результат — сотрудник получает вознаграждение 
  за достижение результата, а не за выполнение работ, которые дол 
  жны привести к результату;
• управляемость — позволяет корректировать направленные на 
  продажи усилия сотрудников без серьезной модификации самой 
  системы при изменении ситуации на рынке;
• справедливость — достойная оценка вклада сотрудника в общий 
  успех компании и справедливое распределение рисков (между 
  сотрудником и компанией) в случае неуспеха;
• простота/понятность — сотрудник понимает, за что компания 
  готова его вознаграждать, компания понимает, за какие результа 
  ты и сколько она готова заплатить;
• неизменность — любой сотрудник выстраивает свою работу в соответствии с системой мотивации. Если в определенный момент 
  система меняется, то часть усилий сотрудника уходит впустую. 
  Компания определяет «правила игры» для сотрудников, и если 
  вдруг решит спонтанно их поменять, то лишится доверия «иг 
  роков».

Принципы  разработки системы  мотивации

 Как мы говорили выше, система мотивации  должна удовлетворять как стратегии  компании, так и ситуации на рынке  персонала. Стратегия позволит вам определить уровень затрат на продажи, а ситуация на рынке труда — скорректировать итоговое предложение. Ввиду этого рекомендуется использовать следующую трехшаговую схему для определения денежного вознаграждения (рис. 2).