Управленческий учёт и контроль в менеджменте

Заключительный контроль. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определённого заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми [4,с.198].

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы  отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль даёт руководству организации  информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и  требовавшиеся результаты, руководство  имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет  также получить информацию о возникших  проблемах и сформулировать новые  планы так, чтобы избежать этих проблем  в будущем. Вторая функция заключительного  контроля состоит в том, чтобы  способствовать мотивации. Если руководство  организации связывает мотивационные  вознаграждения с достижением определённого  уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно [10,с.397].

 

Рисунок 4 – виды контроля.

2.3 Процесс контроля

 

Процесс контроля состоит  из нескольких этапов (Рисунок 5). На первом определяются параметры функционирования и развития организации, которые необходимо контролировать и источники информации о них. Эти параметры на практике принимают вид различного рода стандартов и нормативов, отражающих заложенные в планы задачи. Речь может идти о нормативах расходования материальных ресурсов на единицу продукции или объем работ, нормах денежных затрат, показателях эффективности, программных нормативах (сроках выполнения или продолжительности тех или иных работ и т.п.) [10,с.397].

К нормативам предъявляются  такие требования как научная  обоснованность, гибкость, то есть способность  изменяться в соответствии с новыми условиями, надежность, выполнимость в  нормальной ситуации (слишком высокие  нормативы пугают, а слишком низкие — расхолаживают), адекватность отражения  реальных процессов. Соответствие этим требованиям позволяет нормативам служить критериями оценки подразделений  и отдельных лиц.

Кроме того, в хозяйственной  практике нормативы используются для  распределения работы между исполнителями, внешних сопоставлений, определения  кандидатур на выдвижение.

Не все, что нужно контролировать, удается выразить в количественных показателях, например, морально-психологический  климат в коллективе. Это усложняет  процесс контроля, но в ряде случаев  последний можно осуществить, ориентируясь, скажем, на различные реакции людей.

На втором этапе процесса контроля создается модель управления организацией, на которой отражаются потоки ресурсов, информации, места  образования промежуточных и  конечных результатов, наиболее подходящие места для наблюдений — так  называемые «точки контроля» [10,с.399].

Третий этап процесса контроля заключается в снятии информации о состоянии и результатах  функционирования объекта контроля, сопоставлении ее с нормативами. Это позволяет определить, имеются или нет отклонения от стандартов, насколько они находятся в пределах допустимого и не пора ли осуществлять корректирующие действия.

Измерения — самый трудоемкий и дорогостоящий элемент контроля. На их долю приходится основная часть  затрат, величина которых зачастую и предопределяет, стоит заниматься контролем, или нет — ведь задача последнего состоит прежде всего в нахождении путей сокращения расходов, а не в их увеличении [10,с.400].

Информация, предназначенная  для нужд контроля, должна быть своевременной, точной, позволяющей принимать обоснованные решения о том, действовать или бездействовать в данной ситуации, а если действовать — то как, с какой интенсивностью. Источниками информации служат постоянные целевые наблюдения, текущие статистические данные общего характера, оперативные сообщения, бухгалтерская отчетность, опросы общественного мнения, итоговые отчеты, специальные аналитические обзоры и пр.

При оценке ситуации могут  возникать различные «подводные камни», прежде всего связанные с  психологией людей, поскольку любая  информация рассматривается через  призму личного восприятия, а поэтому  приобретает субъективную окраску. Так, очевидными кажутся те факты, в  истинности которых никто не хочет  сомневаться, а не те, истинность которых действительно неоспорима. Поэтому сомнению подвергается все, и прежде всего самое очевидное, кажущееся аксиоматичным. Для уменьшения субъективизма и ошибок в крупных организациях создаются специальные подразделения по планированию, сбору и оценке информации.

Высшее руководство устанавливает  масштаб допустимых отклонений от стандартов деятельности, в пределах которого они не должны вызывать тревоги. Это  требует точности, ибо если масштаб  слишком большой, можно вовремя не заметить проблемы, и фактические отклонения станут угрожающими; если же он незначителен, организация будет реагировать на любые отклонения, что разорительно. Поэтому, самое трудное здесь — оценить фактическую ситуацию и определить, что же является отклонением. Но в любом случае система контроля должна устранить отклонения, прежде, чем они перерастут в крупные проблемы.

Не все отклонения от стандартов нужно устранять, ибо иногда сами стандарты могут оказаться нереальными.

Четвертый этап процесса контроля состоит в корректировке деятельности организации: модификации целей, пересмотре планов, перераспределении заданий, совершенствовании технологии производства и управления [10,с.406].

Корректировка может быть осуществлена путем улучшения значения каких-либо внутренних элементов данной организации, усовершенствования системы управления или технологических процессов.

Но к этому нужно  относиться весьма осторожно. Если дела в организации идут неплохо и  поставленные цели в основном достигаются, лучше не вносить в ее деятельность лишних изменений. Обычно, за исключением особых случаев, те или иные отклонения далеко не всегда нарушают нормальный ход работы и не так уж значительно влияют на конечные результаты. Между тем, борьба с ними обходится недешево и ее по возможности стараются избегать.

На практике существуют два  варианта корректирующих действий. Первый заключается в устранении причин, порождающих отклонения, их ликвидации или нейтрализации; второй — в изменении стандартов, которые могут быть и ошибочными, поскольку часто устанавливаются на основе прогнозов, от которых реальная ситуация иногда существенно отличается.

Рисунок 5 – процесс контроля

2.4 Характеристики эффективного контроля

 

Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т. е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами [13,с.261]:

• Для того чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, т. е. отражать общие приоритеты организации и поддерживать их.
• Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели.
• Чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию.
• Контроль должен быть своевременным. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению.
• Если нечто непредвиденное можно спрогнозировать, то контроль становится ненужным. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям.
• Как правило, эффективный контроль - это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Избыточная сложность ведёт к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией.
• Экономичность - как одна из характеристик эффективности контроля. Очень редко стремятся достичь при помощи контроля полного совершенства в работе организации, поскольку прогрессирующие усовершенствования и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших затрат усилий и средств. Никогда не следует забывать, что затраты, совершаемые организацией, должны приводить к увеличению её преимуществ и доходов. Затраты средств должны приближать организацию к поставленным целям.

Таким образом, если суммарные затраты  на систему контроля превосходят  создаваемые ею преимущества, организации  лучше не использовать эту систему  контроля вообще или же ввести менее  тщательный контроль. Конечно. Для того чтобы определить реальное соотношение  затрат и прибыли для системы  контроля, необходимо рассматривать  как долгосрочные аспекты, так и  краткосрочные. Если и существует какое-либо твёрдое правило контроля, который  стоит больше, чем он даёт для  достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что является ещё  одним синонимом потери контроля.

Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень  сложности. Поскольку при выходе на международный уровень количество целей в предпринимательской  деятельности значительно увеличивается, то контроль в этом случае осуществлять труднее. Менеджеры должны не только устанавливать стандарты, измерять результативность и предпринимать  корректирующие действия для своего бизнеса внутри страны, но и осуществлять аналогичные операции для своего международного бизнеса. Очевидно, что  чем более глобален их бизнес, тем  труднее осуществлять функцию контроля. Важно не возлагать на иностранных  управляющих ответственность за решение тех проблем, которые  от них не зависят.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Итак, в заключении, можно  сказать, что управленческий учет и контроль играют важную роль в управлении предприятием.

Управленческой отчетности принадлежит особое место в системе  отчетной информации о деятельности организации. В отличие от бухгалтерской, статистической и налоговой отчетности, предназначенной как для внешних, так и внутренних пользователей, управленческая отчетность содержит информацию, формируемую по запросам лишь внутренних пользователей.

Чтобы управленческая отчетность содержала полезную и исчерпывающую  информацию о деятельности организации  и была надежной информационной базой  для обоснования управленческих решений, она должна отвечать ряду требований:

Достоверность управленческой отчетности.

Полнота управленческой отчетности.

Целостность управленческой отчетности.

Последовательность представления  ее показателей от одного отчетного  периода к другому.

Сопоставимость представляемых в ней отчетных показателей с  данными плана, смет (бюджетов), нормами  и нормативами, контрольными точками, с показателями предшествующих отчетных периодов.

Существенность.

Функции управленческого учета:

информационная функция - обеспечение информацией руководителей  всех уровней управления, необходимой  для текущего планирования, контроля и принятия оперативных управленческих решений в разрезе структурных  подразделений, видов деятельности и сегментов рынка;

обратная связь - формирование информации как средства внутренней коммуникационной связи между уровнями управления и различными структурными подразделениями одного уровня (т.е. сопоставимость плановых решений и фактических результатов);

контрольная - оперативный  контроль и оценка результатов деятельности предприятия и его внутренних подразделений для определения  рентабельности отдельных видов  продукции, сегментов рынка;

аналитическая - перспективное  планирование и координация развития предприятия в будущем на основе анализа и оценки фактических  результатов его деятельности, оптимизации  использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Метод управленческого учета  состоит из следующих элементов: документации; инвентаризации; оценки; группировки и обобщения; контрольных  счетов; нормирования, планирования, прогноза; контроля и анализа.

Значение контроля в менеджменте  переоценить невозможно. Его цель - обеспечить процветание организации. Таким образом, контроль в менеджменте  обеспечивает надежность информации, сохранность документов и активов, эффективную хозяйственную деятельность. Кроме того, благодаря контролю можно  обеспечить правовое поведение работников предприятия.

Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он представляет собой систему наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенных действий.

Существует три аспекта управленческого контроля:

установление стандартов - точное определение целей, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования;

измерение того, что было достигнуто за период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами;

подготовка необходимых  корректирующих действий.

Менеджер должен выбрать  одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Выделяют следующие виды контроля:

предварительный контроль. Осуществляется до фактического начала работ. Средства осуществления - реализация определенных правил, процедур и линий поведения;

текущий контроль. Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы;

заключительный контроль. Дает руководству информацию, необходимую для планирования, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем.

Процесс контроля проходит в  несколько этапов:

1-й этап. Определяются параметры функционирования и развития организации, которые необходимо контролировать и источники информации о них.