Управленческие решения

     Этап 4 . Оценка математического ожидания возможного дохода. 

     -3 . Анализ и принятие управленческих  решений в условиях неопределенности.

     Эта ситуация разработана в теории, однако на практике формализованные алгоритмы  анализа применяются достаточно редко .Основная трудность здесь состоит в том, что невозможно оценить вероятности исходов. Основной критерий - максимизация прибыли - здесь не срабатывает, поэтому применяют другие критерии:

     -максимин (максимизация минимальной прибыли)

     -минимакс (минимизация максимальных потерь)

     -максимакс  (максимизация максимальной прибыли) и др. 

     -4 . Анализ и принятие управленческих  решений в условиях конфликта. 

     Наиболее  сложный и мало разработанный  с практической точки зрения анализ. Подобные ситуации рассматриваются в теории игр. Безусловно на практике эта и предыдущая ситуации встречаются достаточно часто. В таких случаях их пытаются свести к одной из первых двух ситуаций либо используют для принятия решения неформализованные методы. 

     Глава 2. Методы управленческих решений. 

     Методы  разработки управленческих решений  включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в  разработке управленческих решений.

     Организация разработки управленческого решения  предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, от суть каждого принимаемого руководством решения — выбор наилучшей из нескольких альтернатив по конкретным установленным заранее критериям.

       Платежная матрица 

     один  из методов статистической теории решений, метод, который может оказать  помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Он особенно полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей.

     В целом платежная матрица полезна, когда:

     Имеется разумно ограниченное число альтернатив  или вариантов стратегии для  выбора между ними.

     То, что может случиться, с полной определенностью не известно.

     Результаты  принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива и какие события в действительности имеют место.

     Кроме того, руководитель должен располагать  возможностью объективной оценки вероятности релевантных событий и расчета ожидаемого значения такой вероятности.

     Если  вероятность не была принята в  расчет, решение всегда будет соскальзывать  в направлении наиболее оптимистических  последствий.

     Вероятность прямо влияет на определение ожидаемого значения — центральной концепции платежной матрицы. Ожидаемое значение альтернативы или варианта стратегии — это сумма возможных значений, умноженных на соответствующие вероятности.

     Определив ожидаемое значение каждой альтернативы и расположив результаты в виде матрицы, руководитель без труда может установить, какой выбор наиболее привлекателен при заданных критериях. Он будет, конечно, соответствовать наивысшему ожидаемому значению. Исследования показывают: когда установлены точные значения вероятности, методы дерева решений и платежной матрицы обеспечивают принятие более качественных решений, чем традиционные подходы.

       Дерево решений.

     Дерево  решений — еще один популярный метод науки управления, используемый для выбора наилучшего направления действий из имеющихся вариантов.

     «ДЕРЕВО РЕШЕНИЙ — это схематичное  представление проблемы принятия решений». Как и платежная матрица, дерево решений дает руководителю возможность  «учесть различные направления  действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы». Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода дерева решений.

     Дерево решений можно построить под более сложную ситуацию, когда результаты одного решения влияют на последующие решения. Таким образом, дерево решений — это полезный инструмент для принятия последовательных решений.  

       2.1.Методы прогнозирования . 

     Многие  допущения, из которых исходит руководитель, относятся к условиям в будущем, над которыми руководитель почти не имеет никакого контроля. Однако такого рода допущения необходимы для многих операций планирования. Ясно, что чем лучше руководитель сможет предсказать внешние и внутренние условия применительно к будущему, тем выше шансы на составление осуществимых планов.

     ПРОГНОЗИРОВАНИЕ — это метод, в котором используются как накопленный в прошлом  опыт, так и текущие допущения  насчет будущего с целью его определения. Если прогнозирование выполнено  качественно, результатом станет картина будущего, которую вполне можно использовать как основу для планирования.

     Разновидности прогнозов 

     1. Экономические прогнозы используются  для предсказания общего состояния  экономики и объема сбыта для  конкретной компании или по  конкретному продукту.

     2. Прогнозы развития технологии  позволят предсказать, разработки  каких новых технологий можно  ожидать, когда это может произойти,  насколько экономически приемлемыми  они могут быть.

     3. Прогнозы развития конкуренции  позволяют предсказывать стратегию  и тактику конкурентов.

     4. Прогнозы на основе опросов  и исследований дают возможность  предсказать, что произойдет в  сложных ситуациях, используя  данные многих областей знания. Например, будущий рынок автомобилей  можно оценить только с учетом  надвигающегося изменения состояния экономики, общественных ценностей, политической обстановки, технологии и стандартов по защите окружающей среды от загрязнения.

     5. Социальное прогнозирование, которым  в настоящее время занимается  всего несколько крупных организаций,  используется для предсказания изменений в социальных установках людей и состояния общества. Очевидно, фирма, сумевшая правильно предсказать отношение людей к таким вопросам, как стремление к комфорту, склонность к материализму или патриотизму или спрогнозировать, как изменится качество жизни или медицинское обслуживание, может иметь преимущество перед конкурентами, планируя выпуск новых товаров и предоставление новых услуг. Прогнозирование такого рода может быть полезным в управлении, особенно применительно к мотивации трудящихся.

     Прогнозирование сегодня — специализированная область  с подразделами. Существуют организации, занимающиеся только прогнозированием в конкретных сферах деятельности.

     Соответствующие специалисты разработали несколько  специфических методов составления и повышения качества прогнозов. Результаты прогнозирования включаются в цели организации, определяемые руководством. 

       2.2.Неформальные методы  

       ВЕРБАЛЬНАЯ ИНФОРМАЦИЯ. Естественно, что руководство также полагается на различные источники письменной и устной информации как вспомогательное средство для прогнозирования и выработки целей. Методы сбора вербальной, устной информации, по сути дела, наиболее часто используются в анализе внешней среды. Сюда следует отнести информацию, получаемую из радио- и телепередач, от потребителей, поставщиков, конкурентов, на торговых совещаниях, в профессиональных организациях, от юристов, бухгалтеров и финансовых ревизоров, консультантов.

     Такая вербальная информация затрагивает  все основные факторы внешнего окружения, представляющие интерес для организации. Она имеет откровенно переменчивый характер, ее легко получить, и часто на нее вполне полагаются. Иногда, впрочем, данные могут оказаться неточными, устаревшими или страдающими расплывчатостью. Если такое происходит, и руководство использует некачественную информацию для формулирования целей организации, количество проблем при осуществлении целей может быть значительным.

       ПИСЬМЕННАЯ ИНФОРМАЦИЯ. Источники письменной информации о внешнем окружении — это газеты, торговые журналы, информационные бюллетени, профессиональные журналы и годовые отчеты. Хотя эта информация легко доступна, она страдает теми же недостатками, что и вербальная информация, а именно, она может быть несвежей и не особенно глубокой.  

     2.3.Количественные методы.

     Количественные  методы можно использовать для прогнозирования, когда есть основания считать, что  деятельность в прошлом имела  определенную тенденцию, которую можно  продолжить в будущем, и когда  имеющейся информации достаточно для  выявления статистически достоверных тенденций или зависимостей. Кроме того, руководитель обязан знать, как использовать количественную модель, и помнить, что выгоды от принятия более эффективного решения должны перекрыть расходы на создание модели.

     Два типичных метода количественного прогнозирования :

       АНАЛИЗ ВРЕМЕННЫХ РЯДОВ. Иногда называемый проецированием тренда, анализ временных рядов основан на допущении, согласно которому случившееся в прошлом дает достаточно хорошее приближение в оценке будущего. Этот анализ является методом выявления образцов и тенденций прошлого и продления их в будущее. Его можно провести с помощью таблицы или графика путем нанесения на координатную сетку точек, соответствующих событиям прошлого.

     Данный  метод анализа часто используется для оценки спроса на товары и услуги, оценки потребности в запасах, прогнозирования структуры сбыта, характеризующегося сезонными колебаниями, или потребности в кадрах.

     Чем более достоверно предположение  о подобии будущего прошлому, тем  вероятнее точность прогноза. Таким образом, анализ временных рядов, вероятно будет бесполезен в ситуациях с высоким уровнем подвижности или когда произошло значительное, всем известное изменение.

      КАУЗАЛЬНОЕ (ПРИЧИННО-СЛЕДСТВЕННОЕ) МОДЕЛИРОВАНИЕ.

     Каузальное  моделирование — наиболее хитроумный и математически сложный количественный метод прогнозирования из числа применяемых сегодня. Он используется в ситуациях с более чем одной переменной. Уровень личных доходов, демографические изменения и преобладающая ставка процента по закладным, например, влияют на будущий спрос на новые односемейные дома. КАУЗАЛЬНОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ — это попытка спрогнозировать то, что произойдет в подобных ситуациях, путем исследования статистической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными. На языке статистики эта зависимость называется корреляцией. Чем теснее корреляция, тем выше пригодность модели для прогнозирования. Полная корреляция (1,000) бывает в ситуации, когда в прошлом зависимость всегда была истинной.

     Из  каузальных самыми сложными являются эконометрические модели, разработанные с целью прогнозирования динамики экономики. Несмотря на сложность, каузальные модели дают не всегда правильные результаты, о чем с очевидностью свидетельствует неспособность федерального правительства точно предсказывать влияние различных своих действий на экономику. 

     2.4. Качественные методы прогнозирования. 

     Когда количество информации недостаточно или  руководство не понимает сложный  метод, или когда количественная модель получается чрезмерно дорогой, руководство может прибегнуть к качественным моделям прогнозирования.

       МНЕНИЕ ЖЮРИ. Этот метод прогнозирования заключается в соединении и усреднении мнений экспертов в релевантных сферах. Неформальной разновидностью этого метода является «мозговой штурм», во время которого участники сначала пытаются генерировать как можно больше идей. Только после прекращения процесса генерирования некоторые идеи подвергаются оценке. Это может отнимать много времени, но зачастую дает полезные результаты, особенно когда организация нуждается во множестве новых идей и альтернатив.