Управленческие решения

     Обсудим более подробно функции кадровых  служб, требующие достаточно высокого профессионального уровня их работников. Деятельность любого работника на предприятии начинается с приема на работу. Это один из самых ответственных моментов в формировании эффективного взаимодействия "работник — предприятие". Наибольший эффект в этом взаимодействии достигается, когда работник в полной степени соответствует предъявляемым характером его работы требованиям, а предприятие создает благоприятные условия для его деятельности. Чтобы этот ответственный для работника шаг не был ошибочным, необходимо к приему на работу отнестись ответственно как самому работнику, так и работодателю. Прежде чем принять решение о поступлении на работу, претендент должен отчетливо представлять характер предполагаемой работы, получить общие сведения о работе. Претендент должен знать тип работы, требуемый уровень квалификации, должен ознакомиться с обязанностями, знать последовательность операций, материал, необходимый для работы, представлять характер ответственности, правила безопасности труда, возможность проявления инициативы. Кроме этого, претендент на рабочее место должен отчетливо представлять, какое место его работа занимает в деятельности предприятия, с какими отделами, менеджерами, исполнителями придется работать, чьи распоряжения исполнять, какие контакты поддерживать за пределами предприятия, представлять те главные цели и задачи, которые перед ним стоят. Они должны быть сформулированы понятно и недвусмысленно. В то же время их должно быть не слишком много.  При этом лучшему взаимодействию в процессе выполнения работы способствует наличие четко сформулированных критериев, по которым будет оцениваться качество выполнения работы. Более эффективной работе и предупреждению конфликтных ситуаций способствует то, что полномочия, которые делегируются работнику руководством предприятия, четко очерчены.

     Наиболее распространенным методом получения информации для оценки претендента можно считать собеседование. Собеседование с претендентами должно быть хорошо подготовлено и спланировано. Предварительно полученная информация позволяет правильно построить план собеседования, определив те уточняющие вопросы, которые надо задать претенденту, наметить основные направления предстоящего разговора, по возможности учесть индивидуальные особенности претендента.

     Одной из важных задач, которые стоят перед  кадровой службой организации, является проведение аттестации сотрудников предприятия. Основными целями аттестации на предприятии является определение соответствия аттестуемых работников предъявляемым к ним со стороны руководства требованиям, а также поиск путей повышения эффективности деятельности предприятия за счет повышения эффективности труда каждого его работника. Проведение аттестации оправданно только в том случае, когда она приносит ощутимую пользу.

     Выделяют  три основных метода проведения аттестации.

     Первая  группа методов предполагает оценку таких качеств работника, как инициативность, преданность делу и предприятию, наличие творческого подхода к решению стоящих перед ним проблем, интеллект, честность. Вторая группа методов основное внимание уделяет четкому пониманию целей, стоящих перед работником, и тому, как эти цели достигаются, как выполняются плановые задания и нормы выработки, как действует механизм контроля исполнения заданий, возложенных на работника. Третья группа методов основана на определении того, что человек должен делать в поведенческом аспекте для достижения поставленных перед ним целей.

     Следствием  проведенной аттестации должно стать  улучшение результатов деятельности отдельного работника и всего предприятия в целом. Если при проведении аттестации этот эффект достигнут и превышает затраты, которые повлекло проведение аттестации, то только в таком случае она оправданна. При аттестации сохраняется иерархическая структура управления, принятая на предприятии. Хорошо, когда аттестация проведена так, что работники предприятия считают справедливыми выводы, сделанные по ее результатам. После окончания аттестации должны быть сделаны четкие и понятные всем, и аттестующим и аттестованным, выводы о результатах аттестации с конкретными предложениями по улучшению ситуации, по повышению производительности труда и отдельного работника, и всего предприятия. Аттестация не должна носить эпизодический характер, характер непонятно зачем проведенной кампании. Она должна проводиться на предприятии периодически и служить одним из эффективных рычагов повышения производительности труда. 

     Глава II. Особенности кадровых служб организаций. Мотивация 

     В данной главе будут рассмотрены  виды современных организаций, особенности  их кадровых служб, а также один из важнейших вопросов кадровой политики организации – мотивация сотрудников. 

     §1. Кадровые службы различных  организационных  структур. 

     От  выбранного принципа построения организации  во многом зависит эффективность ее деятельности. Используя принцип специализации и разделения труда в организации, можно обеспечить достижение результатов гораздо более существенных, чем простое арифметическое сложение результата труда отдельных работников. Для осуществления специализации и разделения труда необходимо систему делегированных полномочий в организации воплотить в определенную структуру, которая позволила бы наиболее рационально распределять и координировать усилия работников при достижении стратегических и тактических целей. Структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Вначале определяются крупные сферы ее деятельности, а затем они подразделяются на более конкретные задачи, которые должны решаться организацией.

     Партисипативная организация построена на принципе активного участия работников в процессе выработки и принятия решений. В партисипативной организации каждый ее член имеет право принимать участие в управлении его участком работы. В партисипативной организации работники подразделения принимают непосредственное участие в установлении непосредственного взаимодействия с руководством более высокого уровня, курирующим подразделение, и подразделениями более низкого иерархического уровня, непосредственно подчиненного их подразделению. Партисипативный принцип построения организационной структуры требует от внедряющей его организации высокого уровня управленческого профессионализма. Принимаемые хотя бы только на уровне отдельного подразделения, решения оказывают значительное воздействие на результаты деятельности не только самого подразделения, но и организации в целом. Поэтому возможность, предоставленная работникам организации, принимать непосредственное участие в выработке и принятии управленческих решений — это и повышенная ответственность за принимаемые решения.

     Сетевая организация является ответом на усложнившиеся условия функционирования современной организации. Сетевыми называются организации, в которых установлены рыночные отношения между основными звеньями, начиная от поставок сырья и кончая реализацией готовой продукции. В сетевой организации нет жестко закрепленной цепочки "поставки — производство — реализация". Сетевые организации можно считать развитием идеи матричных организаций, в которых наряду с функциональным принципом организационной структуры использовался и свободный принцип формирования внутри организации команд для реализации проектов, представляющих для организации значительную важность. Имеются тенденции к установлению корпоративных отношений между участниками сети. При этом очень важно, чтобы устанавливающиеся между ними связи не носили застывший характер и не способствовали снижению уровня требовательности

     Предпринимательская организация представляет собой организационную структуру в виде перевернутой пирамиды, когда наиболее важным является удовлетворение потребителя и когда существенна роль подразделений, непосредственно работающих с потребителем. Основная же роль руководства организации состоит в том, чтобы обеспечить деятельность подразделений, работающих с потребителем непосредственно.

     Организация, ориентированная  на рынок, — это тип организации, быстро адаптирующийся к изменениям на рынках сбыта, для которой основным ресурсом становится система управления, обеспечивающая качественное выполнение полученного заказа, включая сквозное планирование и единую информационную систему. Основными качествами такой организации являются гибкость, адаптивность, эффективное использование инноваций. Подразделения таких организаций также пользуются значительной степенью автономии. 

     §2. Мотивация персонала.  

     Для того чтобы работник был заинтересован  в высоком качестве результатов своей работы, чтобы он был согласен принять делегируемые ему организацией полномочия, необходима значимая для него мотивация его деятельности в рамках организации. Наиболее эффективным является творческое отношение работника к труду, когда интеллект, опыт и умение работника направлены на получение более высокого результата. При этом необходимо подчеркнуть, что творческий подход к труду характерен для работников не только так называемых творческих профессий, но и практически всех областей деятельности, где действиям предшествует анализ ситуации и выбор наилучшего среди нескольких возможных альтернативных вариантов, т. е. принятие решения. 

     Центральная роль мотивации труда работников в организации современного производства не вызывает сомнений в условиях стабильной экономики и четкого правового обеспечения — сформированной законодательной базы и выверенной практики ее применения. Однако в условиях отсутствия завершенной правовой базы в процессе становления экономики роль мотивации труда работников возрастает. Причем одним из наиболее существенных факторов успешного функционирования организации становится фактор доверия работника к работодателю.

     Стимулирование  работников организации не ограничивается только уровнем заработной платы. Реальная система льгот, предоставляемых организацией своим работникам, может быть достаточно разнообразной. Основная задача управления деятельностью сотрудников организации состоит в том, чтобы как минимум обеспечить качественное выполнение ими своих должностных обязанностей, а как максимум добиться их заинтересованного, творческого подхода к решению задач, стоящих перед организацией. Управление деятельностью сотрудника осуществляется с помощью механизмов мотивации и стимулирования.

     Мотивация — это процесс, актуализирующий  мотивы совершения действий работником для достижения целей организации, иными словами, процесс активизации мотивов, побуждающих работника действовать. В основе процесса мотивации работника — удовлетворение его потребностей.

     Потребности подразделяются на первичные (физиологические) и вторичные (психологические). Мотивация работника реализуется посредством его вознаграждения за результаты работы. Вознаграждением являются и зарплата, и продвижение по службе, и служебный статус, и дополнительные льготы, которые мы перечисляли выше. Все это так называемые внешние формы вознаграждения. Внутренними формами вознаграждения являются удовлетворение работника от достигнутого результата, чувство самоуважения, уверенности в себе, которые дает работа. Стремление работника удовлетворить свои потребности осуществляется посредством вознаграждения за полученные в процессе работы результаты. Основополагающую роль в понимании механизмов мотивации играет иерархия потребностей, впервые предложенная Абрахамом Маслоу. Он систематизировал потребности человека, разбив их на 5 классов: физиологические, потребности в безопасности и защищенности, социальные потребности, потребности в уважении, потребности в самовыражении.

     Следующей из содержательных теорий мотивации  является теория потребностей МакКлелланда. Согласно МакКлелланду, в основе мотивации современного работника лежат потребности во власти, в успехе и в причастности, они относятся к разряду вторичных. Он считал, что удовлетворение физиологических потребностей, потребностей в безопасности и защищенности, которые относятся к разряду первичных, работником достигается и не оказывает определяющего влияния на его поведение. Эффективный руководитель, хорошо знающий вверенный ему кадровый состав, умеет обеспечить достижение успехов коллектива, поскольку его успех невозможен без успеха каждого подчиненного ему работника либо подавляющего их большинства.

       Двухфакторная теория разработана Герцбергом и его сотрудниками в конце 50-х годов. После обработки результатов исследований были выявлены две группы факторов, оказывающих мотивационное воздействие. Одна из них получила название гигиенических, а другая — мотивационных. К числу гигиенических были отнесены такие факторы, как политика фирмы и администрации, условия работы, заработок, межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными, степень непосредственного контроля работы. К числу мотивационных были отнесены такие факторы, как успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности, возможности творческого и делового роста. Мотивационные факторы носят преимущественно мотивационную направленность. Они могут оказывать существенное влияние на поведение и действия работника, но их отсутствие, как правило, не вызывает неудовлетворенности работой. Тем не менее эта теория, основанная на результатах проведенных исследований, явилась серьезным шагом в понимании мотивационных процессов. А специально разрабатываемые программы "обогащения труда" с успехом применяются на многих фирмах.

     Наиболее  молодой из содержательных теорий мотивации является теория существования, связи и роста Альдерфера. Альдерфер считает возможным как переход от удовлетворения потребности более низкого иерархического уровня к более высокому, так и наоборот. При этом Альдерфер утверждает, что человек стремится к удовлетворению потребности более высокого уровня, если не удовлетворена потребность более низкого уровня. Впрочем, если потребности более низких иерархических уровней удовлетворены, то также возникает потребность более высокого иерархического уровня. Если же неудовлетворенной оказывается потребность более высокого иерархического уровня, то человек обращается к удовлетворению потребности более низкого иерархического уровня. И если не удается обеспечить потребности работника в росте, организация, в которой он работает, может обеспечить его потребность в связях, предоставляя ему возможности самостоятельного выхода и общения с кругом менеджеров, специалистов, работников, представляющих для него интерес.