Управленческие решения и методы их принятия

     С помощью контроля не только выявляются отклонения от заданий, сформулированных в решениях, но и определяются причины этих отклонений. Можно выделить и другие функции, которые решаются с помощью контроля исполнения (рис. 11).

     

Рис. 11. Функции контроля за выполнением принятых решений 

     1. Диагностическая функция - главная, ведущая функция контроля. Кто бы ни проверял, какие бы задачи ни ставились, в любом случае сначала нужно четко представить себе подлинное состояние дел, т.е. поставить диагноз.

     2.  Без функции обратной связи, поступающей руководителю о ходе выполнения поставленных задач, он, по сути, выпускает из рук бразды правления, лишается возможности оказывать влияние на ход работы.

     3. Ориентирующая функция контроля проявляется в том, что те вопросы, которые чаще контролируются начальником, как бы сами собой приобретают особое значение в сознании исполнителей, направляют их усилия в первую очередь на объект повышенного внимания руководителя. Вопросы, которые выпадают из поля зрения руководителя, не решаются, подчиненными.

     4. Стимулирующая функция близка к ориентирующей, но с ней не совпадает. Если ориентирующая функция контроля при умелом руководстве держит в поле зрения работы, то стимулирующая функция нацелена на выполнение и вовлечение в процесс труда всех неиспользованных резервов и в первую очередь резервов человеческого фактора.

     5. Корректирующая функция связана с теми уточнениями, которые вносятся в решения на основе материалов контроля. Здесь складывается сложная психологическая ситуация: руководитель полагает, что он проверяет работу подчиненного, на самом же деле последний уже проверил на практике эффективность решения руководителя. Словом, контроль уже, можно сказать, состоялся, причем по самому надежному критерию - по соответствию решения практике.

     6. Педагогическая функция. Контроль, если он построен умело, порождает у исполнителей сильные побуждения к добросовестному труду.

     В практике управления организацией применяются  три основные разновидности контроля:

     1) предварительный - предшествует принятию окончательного решения. Его цель - дать более глубокое обоснование принимаемому решению;

     2) текущий - с его помощью вносятся коррективы в процесс исполнения принятых решений;

     3) последующий - служит для проверки эффективности принятия решений.

     Таким образом, контроль является объективной  необходимостью, так как даже самые оптимальные планы не могут быть реализованы, если они не будут доведены до исполнителей и за их исполнением не будет налажен объективный и постоянный контроль. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. ЭЛЕМЕНТЫ ТЕОРИИ  ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ  РЕШЕНИЙ 

     Существуют  два подхода к принятию управленческих решений и соответственно их сторонники и противники.

     Сторонники  первого подхода полагают, что  формализовывать процедуры принятия решений невозможно из-за сложности процесса управления организацией и неопределенности внешней среды. Отсюда стремление улучшить принимаемые решения путем накопления опыта менеджерами, подбор талантливых руководителей, обучение на конкретных хозяйственных ситуациях, имеющих место в практике управления.

     Сторонники  второго подхода базируются на успехах, достигнутых в области теории принятия решений, исследований операций, компьютерной обработки, передачи и предоставления информации. Они полагают, что путем разработки формализованных алгоритмов принятия решений, возможно, превратить искусство управления в науку управления, а главное, тем самым решить вопрос об исключении так называемых волевых или субъективных решений.

     Достоинства и недостатки обоих подходов очевидны, поэтому подавляющее большинство менеджеров при совершенствовании процесса принятия решений (ППР) стремятся разумно совместить оба подхода путем использования человеко-машинных процедур принятия решений. Это позволяет, с одной стороны, максимально использовать опыт, интуицию, знания руководителя, исполнителя, эксперта, а с другой — использовать часть процедур, где формальные методы решений найдены и проверены.

     В человеко-машинных процедурах принятия решений функции менеджера и компьютера распределяются следующим образом.

     Менеджер  формулирует цель, ставит задачу, определяет критерии оценки качества решения, исходную информацию для формализованной части процедуры, оценивает полезность различных подходов и их вероятность, сравнивает и выбирает один из рассчитанных вариантов решения.

     На  компьютере проводятся расчеты формализованной  части процедуры и пересчеты  решения, необходимые после изменения  параметров по усмотрению лица, принимающего решения, в том числе на основе рекомендации экспертов.

     Процесс принятия решения представляет собой  сложную многошаговую процедуру, целью  которой является выработка управляющего воздействие на изменение поведения объекта управления и организации в целом.

     Несмотря  на различие целей и задач, по которым принимаются решения, типов принимаемых решений, их важности в процедурах менеджмента, особенностей лица, принимающего решение (ЛПР), процесс принятия решения всегда включает следующие три взаимовлияющие стадии (рис. 12):

     1)  подготовку решения;

     2) принятие решения;

     3)  выполнение решения и его корректировку.

Рис. 12. Схема системной связи стадий принятия решения 

     По  составу выполняемых процедур каждая стадия является сложной. Так, первая стадия включает в себя реализацию следующих процедур.

     1. Определение и анализ мотивов,  диктующих необходимость принятия  решений.

     2. Изучение ситуации и ее динамики  под воздействием факторов организации.

     3. Определение целей или желаемых состояний организации. Последние могут быть следствием уже принятых, но еще не реализованных решений.

     4.Формирование множества вариантов возможных решений (альтернатив).

     5.  Определение информации, которую  необходимо иметь для оценки  каждой альтернативы.

     6.  Оценка полезности каждой из  рассматриваемых альтернатив.

     На  этой стадии решения широко сочетаются с опытом, знаниями, интуицией менеджеров, с использованием таких организационных  методов управления, как проведение совещаний, заседаний, подготовка докладов экспертами. Собранная информация подвергается, где это возможно и целесообразно, систематической компьютерной обработке.

     Выходом первой стадии принятия решения является следующая исходная информация:

     •   набор возможных альтернатив;

     •   критерии, позволяющие оценить каждую альтернативу;

     •   оценки каждой альтернативы по каждому из критериев;

     • сопоставимость критериев по признаку важности при принятии решения, характеризующих альтернативы.

     Вторая  стадия принятия решения — выбор  наилучшего варианта решения. Основа выбора — определение решающего правила, на основе которого из имеющегося множества альтернатив выбирается единственная. Выбор решающего правила определяется спецификой задачи, степенью формализации.

     Третья, последняя стадия — реализация решения  и корректировка решения.

     Описание  процесса принятия решения будет неполным, если параллельно не рассматривать реализацию процедуры, во-первых, во времени и, во-вторых, в рамках совершенно конкретной структуры организации.

     Таким образом, процесс принятия управленческого  решения является сложным, и теория решений выделяет следующие составляющие его части: цель, альтернативы, исходы, решающее правило, ЛПР, внешние условия. Рассмотрим каждую из них.

     При отсутствии цели задача принятия решений  становится бессмысленной. Цель может быть обусловлена как субъектом, принимающим решение, так и внешней средой, например, поставлена руководством или продиктована текущей ситуацией на рынке.

     Альтернативы  представляют собой возможные варианты решений, между которыми, собственно, и необходимо сделать выбор. При отсутствии выбора проблемы принятия решений нет. Одна из альтернатив может быть пустой, т.е. «не принимать никакого решения». При управлении организацией в качестве альтернатив могут выступать варианты распределения ресурсов для выполнения задания, перспективные планы развития,, варианты привлечения инвестиций, кандидатуры на занятие должности, планы выхода из кризисных ситуаций и т.п. Исходами называются оценки результатов реализации альтернатив. Такие оценки могут быть числовыми (возможная прибыль, вероятность риска) или вербальными («перспективный», «рискованный», «опасный» и т.п.).

     Решающее  правило - это метод, позволяющий выбрать решение, наиболее предпочтительное в каком-либо смысле.

     В системах организационного управления термин ЛПР может соответствовать как отдельному лицу, так и группе лиц, принимающих решение коллегиально. В любом случае ЛПР — это последняя инстанция, на которой лежит вся полнота ответственности.

     Внешние условия принятия решений определяют информационную среду, в которой происходит процесс принятия решений. Решения могут приниматься в условиях определенности, риска, неопределенности и противодействия.

     В условиях определенности исход каждой альтернативы известен и решающее правило часто оказывается тривиальным. Пусть рассматривается п альтернатив с исходами х, i = 1, 2 , ..., п. Если эффективность каждого исхода можно оценить с помощью некоторой функции u(x_i), то оптимальным является решение с исходом х*, для которого

     u(х*)≥ u(x_i), "i = 1, п,

т.е. решающее правило представляет собой задачу поиска максимума (или минимума) целевой функции.

     Проблема  принятия решений в условиях определенности возникнет, когда исходы оцениваются по нескольким критериям одновременно и один исход лучше по одним критериям, а другой — по другим. Методы теории принятия решений в этом случае могут быть применены, если:

     • во множестве решений удается выделить область решений, оптимальных в каком-либо смысле;

     •   критерии не зависят друг от друга.

     Если  исходы альтернатив оцениваются  по одному критерию, то говорят о  задаче принятия решений со скалярным  критерием, если по нескольким, то —  о задаче принятия решений с векторным  критерием.

     В условиях риска реализация альтернативы может привести к разным исходам, для которых известны вероятности их наступления. В этом случае для рассматриваемой проблемы должен быть собран значительный статистический материал, а решающее правило может быть найдено в рамках теории полезности.

     В условиях неопределенности факторы, влияющие на наступление того или иного исхода, до конца не известны. Исход зависит от того, какое состояние внешней среды из множества состояний S является истинным. В рамках теории принятия решений рассматривается понятие субъективной вероятности как меры уверенности ЛПР в том, что наступит тот или иной исход. Ее можно оценить следующим образом.

     Пусть необходимо оценить некоторую альтернативу Аj А, где А — множество всевозможных альтернатив (стратегий выхода из кризисной ситуации, планов выполнения задания, вариантов распределения ресурсов и т.п.). Если S= {S₁, S₂ ..., S_n}, то в результате выполнения альтернативы А множество возможных исходов будет Х_j={х¹х² ...,хⁿ}, Хj£Х,