Управленческие проблемы и пути их решения на современных предприятиях

Решение — это волевое  воздействие человека на объект управления для разрешения проблемы, выбор альтернативы для достижения поставленной цели. Виды решений, как правило, совпадают  с видами проблем. Если проблема носит  стратегический характер, то и решение  должно быть стратегическим, если проблема текущая, краткосрочная, то и решение должно быть аналогичным.⁷

Решение стратегических проблем  относится к разряду инициативных, идущих от высшего руководства к  исполнителям низших звеньев управления. Решение тактических проблем  — это дело средних звеньев  руководства; на основе предписаний  «сверху» они планируют решения  проблем в среднесрочных планах и выполняют краткосрочные задачи. Низовые звенья управления решают проблемы исходя из устных распоряжений, указаний или письменных приказов.

Текущие проблемы каждодневного  характера, так называемая рутинная работа, занимает основное время низовых  звеньев управления. От решения данных проблем среднее звено руководства  и особенно высшие руководители по возможности должны быть освобождены.

Решение проблем классифицируется по ряду признаков⁸:

1. степень обязательности исполнения;
2. функциональное назначение;
3. способ принятия;
4. сфера реализации.

По степени обязательности решения могут быть директивными; они принимаются высшим руководством и обязательны к исполнению для  нижестоящих управленческих структур. Рекомендательные решения разрабатываются  совещательными органами. Их исполнение желательно, но не обязательно. Ориентирующие  решения принимаются руководством для координации работы нижестоящих  управленческих структур, которые действуют  автономно.

По функциональному назначению выделяют организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие и контролирующие ход выполнения решения. Например, предписывающие способ действия и методы решения  проблем; распределяющие работу между  исполнителями, по проведению контроля, проверок, подготовке нормативных документов и др.

По способу принятия выделяются решения выборочные и систематические. К первым относятся решения одного или нескольких вопросов данной проблемы, ко вторым — решения, охватывающие проблему целиком во всей ее многосложности и взаимосвязи.

Решения классифицируются также  на принятые единолично или коллективно, на общие и специальные, на запрограммированные  и незапрограммированные, на закрытые и для общего пользования ит.д.

Методы принятия решения проблем

Процесс принятия решений  составляет один из центральных пунктов  управленческой деятельности. Научные  исследования и практический опыт свидетельствуют, что рациональное решение проблем  возможно тогда, когда руководители следуют общепринятым методам работы в этой области. К ним относят  прежде всего научный метод, суть которого состоит, во- первых, в том, что путем наблюдения, сбора и  анализа информации формулируется  гипотеза (предположение) о самой  проблеме и возможных подходах к ее решению. Во-вторых, научный метод дает системную ориентацию, т. е. выявляет взаимосвязи данной проблемы с внешним окружением и внутренними переменными самой организации. В-третьих, научный метод пользуется математическим моделированием. Метод математического моделирования применяется также, когда в реальности невозможно провести тот или иной эксперимент хода развития события или явления.

Для менеджеров, занятых  хозяйственной деятельностью, важное значение имеет метод экономического анализа. Экономический анализ включает методы оценки экономических показателей  работы предприятия, издержек, рентабельности, движения денежных средств, уровень спроса и др.

В основе разработки рационального  решения проблемы лежит объективный  и многосторонний анализ условий, в  которых предприятие действует  в каждый период времени, а также  тенденции, которые будут иметь место в дальнейшем. К методам решения проблем следует отнести, прежде всего, практическую целесообразность всего комплекса работ. Методы решения проблем должны быть надежными, безошибочными и точными.

Итак, в целом процесс принятия и реализации решения можно представить следующим образом: принятие решения; сообщение о решении; реализация решения; установление обратной связи; оценка результатов.

В ходе реализации решения  иногда возникают ситуации, меняющие первоначальные планы. Тогда необходима корректировка действий, а иногда и отмена устаревших распоряжений, если обстоятельства изменились коренным образом. Используя обратную связь, руководитель может быстро реагировать  на произошедшие изменения и принять  иные, соответствующие обстановке решения.

В практической работе менеджеров бывают обстоятельства, когда они  вынуждены принимать нестандартные  решения. Решение нестандартных  проблем сопряжено с большой, напряженной и сложной работой  всех участников, а также с постоянными  поправками, координацией, контролем.

2. ПУТИ РЕШЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ПРОБЛЕМ

2.1 Рациональное решение проблем

Решение проблем, как и управление, — процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных  шагов. Руководитель заботится не столько  о решении как таковом, сколько  обо всем, связанным и проистекающим  из него. Для решения проблемы требуется  не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения  проблемы мы представляем как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой.

Этапы рационального решения проблем

1. Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы — определение или диагноз, полный и правильный.⁹

Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части  организации взаимосвязаны. Работа управляющего маркетингом, например, влияет на работу управляющего по сбыту, мастеров на производстве, отдела исследований и разработок и любого другого  человека в компании. Аналогичным  образом, работа лаборантов сказывается  на действиях врачей в больнице. Если лаборатория делает ошибку, врач скорее всего усугубит ее, поскольку  его решения опираются на данные лабораторного анализа. В крупной  организации могут быть сотни  таких взаимозависимостей. Поэтому, как принято говорить, правильно  определить проблему — значит наполовину решить ее, но это трудно применимо  к организационным решениям. В  результате, диагноз проблемы сам  по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием  промежуточных решений.

Первая фаза в диагностировании сложной проблемы — осознание  и установление симптомов затруднений  или имеющихся возможностей.

Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует  учитывать применительно к управлению. Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию.

Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Релевантная информация (relevant — относящийся к делу) — это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени. Поскольку релевантная информация — основа решения, естественно добиваться, по возможности, ее максимальной точности и соответствия проблеме. Организации может быть непросто получить исчерпывающую точную информацию по проблеме. Как показано в нашем случае, изучение процесса коммуникации, психологические факторы всегда несколько искажают информацию. Факт существования проблемы может порождать стрессы и беспокойство, значительно усиливающие искажения.¹⁰

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы.¹¹

Ограничения варьируются  и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие  ограничения — это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт, неспособность закупить ресурсы  по приемлемым ценам; потребность в  технологии, еще не разработанной  или чересчур дорогой; исключительно  острая конкуренция; законы и этические  соображения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей.

Существенным ограничителем всех управленческих решений является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации. Коротко говоря, менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом.

В дополнение к идентификации  ограничений, руководителю необходимо определить стандарты по которым  предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято  называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений..

3. Определение альтернатив. Следующий этап — формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Вместо поиска наилучшего возможного решения, люди продолжают перебирать альтернативы только до тех пор, пока не выявится такая, которая удовлетворит определенному приемлемому минимальному стандарту. Руководители понимают, что  поиск оптимального решения занимает чересчур много времени, дорого стоит  или труден. Вместо него они выбирают решение, которое позволит снять  проблему.

Следует, однако, позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем  необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия. Когда руководство не в состоянии  оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять перед требованием немедленных действий. Действие ради самого действия повышает вероятность реагирования на внешний симптом проблемы, а не на ее главную причину.

4. Оценка альтернатив. Следующий этап — оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.

Это означает, что только после составления вами списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений  руководитель определяет достоинства  и недостатки каждого из них и  возможные общие последствия.

Для сопоставления решений  необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты  называют критериями принятия решений, устанавливаемыми на этапе 2.

На этой стадии могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны  — яблоки бессмысленно напрямую сравнивать с апельсинами. Все решения следует  выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой  выражена цель. В бизнесе прибыль  — неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения можно  представить в денежном выражении  и в виде оценки их воздействия  на прибыль. В некоммерческой организации  главной целью, как правило, является предоставление наилучших услуг  при наименьших затратах. Поэтому  денежное выражение можно использовать для сравнения последствий решений  в сходных организациях.

Заметим, что при оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что  произойдет в будущем. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска.

5. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями, как показано на примере с автомобилем. Однако если проблема ело» на и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

Реализация. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

Иногда руководитель может  возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнять. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его выбор несет благо и организации, и каждому в отдельности. Некоторые руководители считают попытки убеждения напрасной тратой времени, однако, подход типа «прав я или не прав, но начальник я» сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабатывает. Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать, кто должен решать. Тем не менее бывают ситуации, когда руководитель вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации.