Упарвлинське ришення як засиб виреишення проблем

Швидкість виявлення цієї розбіжності залежить від двох факторів:

1) здатності системи  керування робити це в режимі  саморегулювання;

2)  досвідченості й індивідуальних характеристик менеджера.

Етап вивчення ситуації спрямований  на визнання або не визнання існуючої в організації проблеми. Процес буде йти по-різному для структурованих і неструктурованих проблем. У першому випадку визнання проблеми буде відбуватися досить прямолінійно. Якщо виробниче завдання виконане на 70%, то для її керівника зовсім очевидно, що проблема існує і проблему треба вирішити. В другому випадку визнання проблеми саме стає проблемою. Це трапляється тоді, коли мається неясна і неадекватна інформація про розвиток і тенденції в організації й у її зовнішньому середовищі. Прикладом такого рішення може бути введення нової продукції на ринок на основі інформації, отриманої з відділу маркетингу.

 

 

 

 

 

 

 

2.  Методи прийняття управлінських рішень

 

Всі методи прийняття управлінських рішень можна об'єднати в три групи: неформальні (евристичні), колективні і кількісні.

Неформальні (евристичні) методи прийняття  рішень.  Управлінська практика свідчить про те, що при прийнятті і реалізації рішень певна частина керівників використовує неформальні методи, що засновані на аналітичних здібностях осіб, що приймають це рішення.  Це сукупність логічних прийомів і методики вибору оптимальних рішень керівником, теоретичне порівняння альтернатив з урахуванням накопиченого досвіду.  Неформальні методи базуються в основному на інтуїції менеджера.  Їхня перевага в тому, що вони приймаються оперативно; недоліком же є те, що неформальні методи не гарантують від вибору помилкових (неефективних) рішень, оскільки інтуїція може іноді підвести менеджера.

 Колективні методи обговорення  і прийняття рішень.  Основним моментом у процесі колективної роботи над реалізацією управлінських рішень є визначене коло осіб - учасників даної процедури.  Частіше усього це тимчасовий колектив, до складу якого включаються, як правило, і керівники, і виконавці.  Головними критеріями формування такої групи є компетентність, здатність вирішувати творчі задачі, конструктивність мислення і комунікабельність.  Колективні форми групової роботи можуть бути різними: засідання, наради, робота в комісії і т.п.  Найбільш поширений такий метод колективного підготування управлінських рішень, як «мозковий штурм», або «мозкова атака» (спільне генерування нових ідей і наступне прийняття рішень).

Якщо  треба буде розв'язати складну  проблему, збирається група людей, що пропонують будь-яке рішення певної проблеми.  Основна умова «мозкового штурму» - створення обстановки, максимально  сприятливої для вільного генерування  ідей.  Щоб цього домогтися, забороняється  спростовувати або критикувати  ідею, якою би на перший погляд фантастичної вона не була.  Всі ідеї записуються, а потім аналізуються фахівцями.

Прикладом колективного прийняття рішень може служити метод Дельфа, що одержав  назву від грецького міста  Дельф, що прославилося мудрецями, що там  жили - провісниками майбутнього.  Метод  Дельфа - багато етапна процедура анкетування.  Після кожного етапу дані анкетування  допрацьовуються й отримані результати повідомляються експертам із указівкою  розташування оцінок.  Перший тур  анкетування проводиться без  аргументації, у другому відрізняються  від інших відповідь підлягає аргументації, або ж експерт може змінити оцінку.  Після стабілізації оцінок опитування припиняється і приймається  запропоноване експертами або скоригованим рішенням.

Є ще японська (кільцева) система прийняття рішень - суть якої складається в тому, що на розгляд готується проект нововведення.  Він передається для  обговорення  особам за списком, складеному керівником.  Кожний повинен роздивитися запропоноване  рішення і дати свої зауваження в  письмовому вигляді.  Після цього  проводиться нарада.  Як правило, запрошуються ті фахівці, чия думка  керівнику не зовсім ясна.  Експерти вибирають своє рішення відповідно до індивідуальних преваг.  І якщо вони не збігаються, то виникає вектор преваг, що визначає  за допомогою  одного з таких принципів:

а) більшості  голосів - вибирається рішення, що має  найбільше число прихильників

б) диктатора - за основу береться думка однієї особи.  Цей принцип характерний для  військових організацій, а також  для прийняття рішень у надзвичайних обставинах;

в) принцип  Курно використовується в тому випадку, коли коаліцій немає, тобто пропонується число рішень, рівне числу експертів.  У цьому випадку необхідно  знайти таке рішення, що відповідало  би вимозі індивідуальної раціональності без обмеження інтересів кожного  окремо;

г) принцип  Пярето використовується при прийнятті  рішень, коли всі експерти утворюють  єдине ціле, одну коаліцію.  У цьому  випадку оптимальним буде таке рішення, що невигідно змінювати відразу  всім членам групи, оскільки воно об'єднує їх у досягненні загальної цілі;

д) принцип  Еджворта використовується в тому випадку, якщо група складається з декількох  коаліцій, кожній із котрих невигідно  відміняти своє рішення.  Знаючи преваги коаліцій, можна прийняти оптимальне рішення, не наносячи шкоди  одне одному.

 Кількісні методи прийняття  рішень.  У основі їх лежить науково-практичний підхід, що припускає вибір оптимальних рішень шляхом опрацювання великих масивів інформації.

У залежності від типу математичних функцій, покладених в основу моделей, розрізняють:

а) лінійне  моделювання, при якому використовуються лінійні залежності;

б) динамічне  програмування, що дозволяє вводити  додаткові перемінні в процес рішення задач;

в) ймовірні і статистичні моделі, реалізовані  в методах теорії масового обслуговування;

г) теорія ігор - моделювання таких ситуацій, ухвалення рішення в котрих повинно  враховувати розбіжність інтересів  різноманітних підрозділів;

д) імітаційні моделі дозволяють експериментально перевірити реалізацію рішень, змінити вихідні  передумови, уточнити вимоги до них.

Формалізація прийняття рішень підвищує ефективність керування в  результаті зниження імовірності помилки  й економії часу: не потрібно заново розробляти рішення щоразу, як виникає відповідна ситуація. Тому керівництво організацій часто формалізує рішення для визначених, регулярно повторюваних ситуацій, розробляючи відповідні правила, інструкції і нормативи.

У той же час у процесі  керування організаціями часто  зустрічаються нові, нетипові ситуації і нестандартні проблеми, що не піддаються формалізованому рішенню. У таких випадках велику роль відіграють інтелектуальні здібності, талант і особиста ініціатива менеджерів.

Кількість критеріїв вибору. Якщо вибір найкращої альтернативи виробляється тільки по одному критерію (що характерно для формалізованих рішень), то прийняте рішення буде простим, за єдиним

критерієм. І навпаки, коли обрана альтернатива повинна задовольняти одночасно декільком критеріям, рішення буде складним, за багатьма критеріями. На практиці менеджменту переважна більшість рішень за багатьма критеріями, тому що вони повинні одночасно відповідати таким критеріям, як: обсяг прибутку , прибутковість, рівень якості, частка ринку, рівень зайнятості, термін реалізації і т.п.

В практиці на підприємстві (АТ „Коломия – хліб”) все частіше  зустрічаються складні ситуації і проблеми, рішення яких вимагає всебічного, комплексного аналізу, тобто участі групи менеджерів і фахівців. Тому на даному підприємстві проводиться активна робота по залученню передових менеджерів, а також здійснюється якісне планування діяльності підприємств і передбачення можливих проблемних ситуацій в його функціонуванні.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.1. Моделі управлінських рішень

Вміння приймати рішення  необхідно для реалізації управлінських функцій, тому процес прийняття рішень є основою теорії управління. Як наука, цей напрямок зародився в Англії, під час Другої світової війни, коли група вчених мала вирішити складну військову проблему - проблему оптимального розміщення різних підрозділів цивільної оборони і вогневих позицій своєї армії. У 50-х роках ця теорія була модернізована, і застосовувалась для рішення проблем цивільної промисловості.

її  відмінними рисами є :

1. Використання наукового  методу, тобто спостереження, формулювання гіпотези, підтвердження вірогідності гіпотези.

2.       Системна орієнтація.

3.       Використання різних моделей.

Процес моделювання  часто використовується для вирішення  складних проблем в управлінні, тому що дозволяє уникнути значних труднощів і витрат при проведенні експериментів у реальному житті. Основою моделювання є необхідність відносного спрощення реальної життєвої ситуації або події, разом з тим це спрощення не повинне порушувати основних закономірностей функціонування досліджуваної системи.

Типи моделей: фізична, аналогова (організаційна схема, графік), математична (використання символів для опису дії або об'єктів).

Процес побудови моделей  складається з декількох етапів: постановка задачі; побудова моделі; перевірка моделі на вірогідність опису даного процесу, об'єкта або явища; застосування моделі; відновлення моделі в процесі дослідження або реалізації.

Ефективність моделі може бути знижена за рахунок ряду потенційних погрішностей, до яких можна віднести недостовірні вихідні допущення, інформаційні обмеження, нерозуміння моделі самими користувачами, надмірна вартість створення моделі і т.п.

Часто при моделюванні застосовується теорія ігор. Вона спочатку розроблялася військовими, щоб врахувати можливі дії супротивника. У бізнесі вона застосовується при моделюванні поводження конкурента, особливо часто в зв'язку з проблемами зміни цінової політики.

Модель теорії черг (модель оптимального обслуговування). Ця модель використовується для визначення оптимального числа каналів обслуговування стосовно потреб у цих каналах.

Модель керування запасами. Ця модель часто використовується для  оптимізації часу виконання замовлень, а також для визначення необхідних ресурсів і площ для збереження тієї або іншої продукції. Ціль цієї моделі звести до мінімуму негативні наслідки при нагромадженні або дефіциті тих або інших запасів продукції або ресурсів.

Модель лінійного програмування. Ця модель застосовується для визначення оптимального розподілу дефіцитних ресурсів при наявності конкуруючих між собою потреб.

Імітаційне моделювання. Часто  застосовується в ситуаціях занадто складних для використання математичних методів (маркетолог може створити модель модифікації купівельних потреб у зв'язку зі зміною цін товарів на ринку, і їхнього дизайну).

 

3. Удосконалення моделей  процесу прийняття рішень

     3.1 Підходи до оптимізації управлінських рішень

Згідно з положеннями  американського менеджменту наука  управління як механізм оптимізації рішень може реалізовуватись з допомогою таких підходів :

1 .Застосування наукового методу .

2.Використання системної орієнтації .

3.Застосування  моделей .

Науковий метод оптимізації  управлінських рішень передбачає застосування схеми , наприклад , в процесі оптимізації обсягів реалізації продукції на першому етапі збирається інформація про ринок і попит , на другому здійснюється її аналіз , а на третьому - встановлюється вплив на попит і визначається у вигляді гіпотези оптимальна величина обсягів реалізації продукції.

Системна орієнтація в процесі  оптимізації рішень базується на тому , що організація є відкритою  системою , яка складається з взаємопов'язаних частин. В процесі своєї діяльності організація обробляє входи , перетворюючи їх в продукцію , послуги , прибуток .

Використання моделей  дозволяє приймати рішення, при обґрунтовуванні яких враховуються всі фактори і альтернативи, що виникають в складних умовах виробничо-господарської діяльності.

Вже неодноразово згадувалося, що процес ухвалення рішення - це нескінченна послідовність взаємопов'язаних кроків. І сукупність цих кроків буде різною для кожного виду проблем. Кожен вид проблеми вимагає свого шляху (напрямку) рішення. Однак повсякденний обсяг роботи керівника будь-якого рівня не дозволяє йому відводити окремий час для вироблення нових напрямків дій для кожної проблеми. Саме тут криється важливість і необхідність використання визначеної технології.

Технологія дозволяє раціонально  використовувати час і ресурси. Отже, потреба в технологіях з'являється тоді, коли виникає необхідність у

раціональних   (з   погляду   ефективності)   діях   у   керуванні   соціальними  процесами.

Зовсім очевидним стає те, що об'єктивно  кращою технологією ухвалення рішення бути не може. Тому проблема існування оптимальної, універсальної технології по прийняттю рішень вирішується виходячи з того, що АТ „Коломийський хлібокомбінат” функціонує у визначеній сфері і зустрічається з проблемами, виникнення яких характерно для діяльності в цій сфері. Технології, що дозволяють вирішувати ці проблеми найбільше ефективно, будуть оптимальні для цієї організації.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2 Ефективність управлінських  рішень

Будь-яке  управлінське рішення має сенс лише в тому випадку, якщо воно ефективне.  На ефективність рішень впливають як об'єктивні, так і суб'єктивні  чинники.  У зв'язку з цим можна  виділити сильно - і слабо структуровані  рішення.  При прийнятті сильно структурованих рішень можна користуватися  методами кількісного аналізу й  електронного опрацювання даних.