Учет внешнего окружения (среды) при выборе стратегии

p style="text-align:justify">     оценка результатов деятельности и изменение плана и/или методов его исполнения.

Модель стратегического процесса В.Марковой и С.Кузнецовой состоит из четырех этапов:

      определение цели;

      анализ «пробелов», включающий оценку внешнего и внутреннего окружения;

     формулирование стратегии, с учетом рассмотрения альтернативных вариантов;

      реализация стратегии на основе составления планов и бюджетов.

О.Виханский процесс стратегического управления рассматривает, как динамическую совокупность пяти взаимоувязанных управленческих процессов:

      анализ среды;

      определение миссии и целей;

      выбор и выполнение стратегии;

      оценка и контроль реализации.

Сопоставляя подходы этих и других авторов к определению содержательной стороны стратегического управления можно констатировать, что в основном ученые придерживаются принципов И.Ансоффа и Г.Минцберга. Они рассматривают методологию стратегического менеджмента, как состоящую из двух взаимодополняющих подсистем:

     управление стратегическими возможностями, включающее анализ и выбор стратегической позиции, или «запланированная стратегия»;

     оперативное управление проблемами в реальном масштабе времени, позволяющее фирмам реагировать на неожиданные изменения или «реализуемая стратегия.

В разрабатываемом нами алгоритме, сведем последовательность формирования стратегического поведения к следующим четырем блокам:

     «анализ» (оценка внешнего и внутреннего окружения, определение миссии, формулировка целей);

      «планирование» (планирование стратегии, постановка задач);

     «реализация» (разработка планов, проведение структурных изменений);

      «контроль» (формирование бюджетов, оперативное управление, оценка и контроль).

Из этого видно, что анализ внешнего окружения не отображается отдельным этапом, а «стоит» как бы «над» всем процессом стратегического управления. По нашему мнению «анализ, прогнозирование и мониторинг» внешнего окружения следует представлять отдельно, в виде базиса, на котором строится модель стратегического менеджмента. Это связано с тем, что оценку внешнего окружения необходимо осуществлять постоянно и этот процесс не может быть выделен в отдельный этап. (Кроме того, факторы внешней среды, в отличие от внутренней, в основном не поддаются воздействию, их можно лишь учитывать.) При таком подходе, во-первых, увеличивается степень контроля над изменениями во внешнем окружении, так как анализ среды осуществляется как бы параллельно с каждым этапом и, во-вторых, обеспечивается соответствие методологическому принципу современного стратегического управления, который заключается в построении стратегии от будущего через прошлое к настоящему (прогнозирование анализ мониторинг).

С учетом полученных в ходе стратегического «анализа» результатов осуществляется «планирование» стратегии. Связующим звеном между этапами «планирования» и «реализация» служит «постановка задач». Роль этого шага в общем процессе стратегического управления следует усилить. Речь идет о том, что при необходимости внесения корректив в стратегическое поведение, не требующих пересмотра миссии и проведения анализа внутренней среды, процесс управления целесообразно ограничить постановкой дополнительных (корректирующих) задач.

Блок «реализация» в процессе стратегического управления является по своей сути «подготовительным» и «способствующим» эффективному достижению выбранных целей. А этап «оценки и контроля» замыкает процесс стратегического управления в непрерывный цикл.

Таким образом, мы кратко представили последовательность процесса формирования стратегии и подробно рассмотрели процесс анализа, прогнозирования и мониторинга внешней среды.

 

 

 

 

2. Методики анализа факторов внешней среды

 

Существует множество методик анализа факторов внешней среды. Закономерно, что появляются и новые более сложные или качественно иные методики, но, поскольку в рамках данной работы не представляется целесообразным рассмотрение и исследование всей существующей методологии анализа факторов внешней среды, остановимся на основных, наиболее распространенных и широко применяемых различными компаниями методиках.

 

2.1. Классическая модель Портера

 

5 конкурентных сил Майкла Портера - достаточно старая и известная модель определения привлекательности текущей отрасли для компании. С ее помощью можно определить потенциальные опасности и проблемы, с которыми придется столкнуться компании.

Кроме того, модель Портера может помочь найти конкурентное преимущество, позволяющее компании занять более выгодную позицию. Правда, стоит делать ряд поправок - это всего лишь модель, послужившая основой для будущих разработок. Итак, профессор Майкл Портер выделил 5 сил, которые влияют на компанию в отрасли (на ее прибыль):

      новые конкуренты - новые игроки на рынке;

      существующие конкуренты;

      «конкуренты», предлагающие продукты-заменители;

      власть поставщиков;

      власть покупателей.

Рассмотрим подробнее каждую из «5 сил» Портера.

1. Новые игроки на рынке.

Появление новых игроков на рынке всегда воспринимается текущими с опаской. На то есть ряд причин, среди которых особенно стоит выделить потенциальную возможность снижения прибыли за счет повышающейся конкуренции. Это связано не только с тем, что конкурент может переманить к себе часть клиентов, но и с тем, что его приход поспособствует снижению среднерыночных цен в отрасли. Однако компании, выходящие на новый для себя рынок, всегда сталкиваются с рядом проблем:

      Экономия на масштабе.

Суть заключается в том, что чем больше компания производит продукции, тем дешевле ей обходится производство 1 единицы этой продукции. Новые игроки часто экономят на масштабах производства, в силу финансовых или каких - либо других причин, из-за чего часто не выдерживают ценовой войны с конкурентами. В противном случае им требуются солидные инвестиции в производство.

      Дифференциация.

Понятно, что компании давно присутствующие на рынке, уже закрепились в сознании потребителей. Они уже обладают несколькими торговыми марками, провели ряд рекламных кампаний. В начале своей деятельности компании приходится осуществлять большие вложения в маркетинг, чтобы дифференцироваться от конкурентов.

      Дополнительные издержки.

Когда компания выходит на новый для себя рынок, она сталкивается с новыми издержками, среди которых стоит выделить не только затраты на производство и маркетинг, но и на обучение персонала, на службу технической поддержки, на новое оборудование, дизайн и так далее.

      Дистрибуция.

Настоящая головная боль для компании - новичка. Чтобы расположить к себе дистрибуторов придется предлагать им свою продукцию по ценам ниже, чем у конкурентов. Кроме того, хорошим стимулом для них может стать проведение совместной рекламной компании, когда расходы на нее делятся пополам.

Правда, все вышеперечисленное приводит к снижению прибыли компании - новичка. Но иного пути здесь нет.

      Патенты, know-how.

Понятно, что компании, работающие на рынке длительное время, обладают большим преимуществом в этом плане. Более того, патенты могут стать важным сдерживающим фактором для новичков. Особенно в современном мире, где патентуют все, что только можно.

      Государственные субсидии.

Есть вероятность того, что крупный конкурент будет получать помощь от государства - какие-то субсидии. Правда, с такой же долей вероятности эти субсидии может получать и новый игрок на рынке, если государство поощряет конкуренцию и стремится показать это. Данный фактор целиком и полностью зависит от отрасли.

      Преданность бренду.

Наконец, стоит понимать, что в данной отрасли может быть много приверженцев бренда уже существующей компании. Следует тщательно изучить сильные и слабые стороны бренда и постараться использовать их при разработке конкурирующего решения.

2. Существующие конкуренты.

Майкл Портер считает, что в конкурентной гонке ситуация обостряется в тех случаях, когда в отрасли присутствует много конкурентов или же эти конкуренты просто равны по силам. Кроме того, конкуренция обостряется в следующей обстановке:

      при низких темпах роста в отрасли;

      при высоком уровне постоянных издержек;

      при росте производственных мощностей;

      высокие выходные барьеры;

      когда одна компания преследует какие-то серьезные стратегические задачи, пытаясь завоевать большую часть рынка.

Конкуренция ослабевает:

     когда компании стараются просто получать прибыль в отрасли, не пытаясь отнять солидную долю рынка друг у друга;

     когда издержки переключения с товара одной компании на аналогичный от другой слишком велики для потребителей.

Если говорить о самой модели конкурентной борьбы, то компании пытаются занять лучшую позицию на рынке за счет ценовых войн, рекламных кампаний, новой продукции, улучшению облуживания потребителей, повышению гарантии на продукт и многому другому.

3. «Конкуренты», предлагающие продукты - заменители.

По сути дела, продукты из разных отраслей могут конкурировать между собой. Косвенно. Например, если они способны выполнять одну и ту же функцию. Мотоцикл и автомобиль - это конкуренты в какой-то мере, так как и тот и другой являются средством передвижения. Причем, с достаточно похожими скоростными характеристиками.

В этой ситуации следует обратить внимание на следующее:

      насколько легко для покупателя переключиться на товар - заменитель

      что он теряет?

      каково качество и эффективность заменителя?

      готовность покупателя сменить компанию - поставщика.

4. Власть покупателей.

Майкл Портер был первым, кто впервые заявил, что покупателей можно рассматривать, как конкурентов отрасли. Ведь, именно они требуют постоянного снижения цен, повышения качества продуктов и услуг, повышение качества обслуживания, - удовлетворение всех этих аспектов происходит за счет того, что компании в отрасли снижают свою прибыль.

Сила влияния покупателей по Портеру зависит от следующих факторов:

      качество услуг;

      затраты на переключение;

      стандартизированность продуктов;

      прибыль, приносимая покупателем;

     особенно сильно влияние определенной группы потребителей, осуществляющих львиную долю покупок у компании.

5. Сила влияния поставщиков.

Влияние поставщиков на отрасль очень велико. Достаточно посмотреть на компанию Wal-Mart, которая указывает даже огромной Procter&Gamble, как себя вести при работе с ней. При работе с поставщиком следует обратить внимание на такие факторы:

      обладает ли он известным брендом?

      каков спектр товаров, которыми он торгует?

      велико ли его влияние на установку средних цен по стране (региону)?

     каково финансовое положение поставщика? Очень важно, чтобы понять, будет ли он поднимать или опускать цены;

      доминирование на рынке поставщика.

Конечно, стоит понимать, что данный анализ лишь основа, которая легла в качестве фундамента для своей версии анализа сильных и слабых сторон у каждой конкретной компании.

 

2.2. PEST-анализ (STEP - анализ)

 

PEST - анализ (иногда обозначают как STEP) - это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.

Политика изучается, потому что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для ее деятельности. Основная причина изучения экономики - это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социального компонента PEST - анализа. Последним фактором является технологический компонент. Целью его исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Анализ выполняется по схеме «фактор - предприятие». Результаты анализа оформляются в виде матрицы, подлежащим которой являются факторы макросреды, сказуемым - сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты PEST - анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности.

PESTLE - анализ является расширенной двумя факторами (Legal и Environmental) версией PEST - анализа. Иногда применяются и другие форматы, например, SLEPT - анализ (плюс Правовой фактор) или STEEPLE - анализ: социально - демографический, технологический, экономический, окружающая среда (природный), политический, правовой и этнические факторы. Также может учитываться и географический фактор.

 

2.3. Опрос

 

Общими объектами качественного прогнозирования состояния внешней среды в первую очередь для предприятия являются тенденции общественного и политико - экономического развития, отражаемые в основном в законодательстве. Например, закон о налогах, закон об акционерных обществах, закон об участии в управлении коммерческими и некоммерческими предприятиями, закон о местном самоуправлении, тенденции государственной политики в области транспорта, энергообеспечения, защиты окружающей среды, труда и занятости и т.п.