Типы структуры управления предприятием

Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная  товарно-рыночная единица, имеющая  внутри необходимые собственные  функциональные подразделения. На отделение  возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции  и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для  решения стратегических задач. Оперативный  уровень управления, концентрирующийся  на производстве конкретного продукта или на осуществлении деятельности на определенной территории, был наконец-то отделен от стратегического, отвечающего  за рост и развитие компании в целом. Как правило, у высшего руководства  фирмы остается не более 4-6 централизованных функциональных подразделений. Высший руководящий орган компании оставляет  за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии  развития, научно-исследовательских  разработок, финансов, инвестиций и  т. п. Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного  стратегического планирования в  верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых  осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли. В связи с перенесением ответственности за прибыль на уровень отделений (дивизионов) они стали рассматриваться как "центры прибыли", активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы. В связи с вышесказанным дивизиональные структуры управления принято характеризовать как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля) или в соответствии с высказыванием А. Слоуна как "скоординированную децентрализацию".

Дивизиональный  подход обеспечивает более тесную связь  производства с потребителями, существенно  ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.

Дивизиональные  структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений  за результаты деятельности возглавляемых  ими подразделений. В связи с  этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие  производственные отделения.

Аналогичные структуры  управления разрабатывались и использовались в нашей стране в 60-70-е годы, когда  реализовывался курс на повышение концентрации производства и укрупнение хозяйственных  организаций.

Различные модификации  иерархических структур, использовавшиеся за рубежом и в нашей стране, не позволяли решать проблемы координации  функциональных звеньев по горизонтали, повышения ответственности, расширения полномочий руководителей низовых  и средних уровней, освобождения высшего эшелона от оперативного контроля.

Требовался переход  к более гибким структурам, лучше  приспособленным к динамичным изменениям и требованиям производства (проектные  и матричные структуры управления).

 

2.2 Органический  тип структур управления

 

Органическим  называется такой тип структуры  управления, который характеризуется  индивидуальной ответственностью каждого  работника за общий результат.

Он отвергает  необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует  такие отношения между участниками  процесса управления, которые диктуются  не структурой, а характером решаемой проблемы. Главным свойством таких  структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться  к новым условиям, органически  вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются  на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий  и объединений, целых отраслей и  регионов. Как правило, они формируются  на временной основе, т. е. на период реализации проекта, программы, решения  проблемы или достижения поставленных целей [11, с. 220].

Сравнение иерархического и органического типов структур управления обычно производится по нескольким параметрам, наиболее значимые из которых  представлены в табл. 2.1.

Органический  тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой  характерны: отказ от формализации и бюрократизации процессов и  отношений, сокращение числа иерархических уровней, высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину.

Таблица 2.1

Сравнительная характеристика структур управления иерархического и  органического типов

Параметр сравнения	Иерархический тип	Органический  тип
Концепция построения	Четко определенная иерархия	Гетерархия (отсутствие иерархии)
Тип руководства	Моноцентрический, постоянный	Полицентрический, смена лидеров по ситуациям
Формализация  отношений	Четко определенные обязанности и права	Изменяющаяся  система норм и ценностей
Организация труда	Жесткое разделение функций	Временное закрепление  функций за группами
Источник эффективности	Рационально спроектированная структура	Развитие персонала, самоорганизация, инициатива работников

 

Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации  управления.  Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т. п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения – проектной команды, работающей на временной основе. В  ее состав обычно включают необходимых  специалистов, в том числе и  по управлению. Руководитель проекта  наделяется проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние  графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи  с этим большое значение придается  умению руководителя сформировать концепцию  управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко  определить приоритеты и ресурсы, конструктивно  подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура  распадается, а сотрудники переходят  в новую проектную структуру  или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе – увольняются). Такая структура  обладает большой гибкостью, но при  наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению  ресурсов и заметно усложняет  поддержание и развитие производственного  и научно-технического потенциала организации  как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется  не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.

С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

Матричная структура  представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

Преимущества  матричной структуры заключается  в следующем:

активизация деятельности работников управления путем формирования программных подразделении;

распределение функций  между руководителями программ и  руководителями функциональных подразделений;

вовлечение руководителей  и специалистов в активную творческую деятельность;

снижение нагрузки на руководителей высшего уровня при сохранении контроля за ключевыми  решениями;

обеспечение гибкости в маневрировании ресурсами.

 

3. СООТВЕТСТВИЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ СОВРЕМЕННЫМ ТРЕБОВАНИЯМ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ.

 

    Организационную  структуру любой коммерческой  фирмы, больницы, банка, правительственного учреждения или органов с любым видом деятельности следует рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее действенность и эффективность влияют:

1) действительные  взаимосвязи между людьми и  их работой. Это             отражается в схемах организационных структур и в должностных            обязанностях;

2) действующая политика руководства и методы, влияющие на            человеческое поведение;

3) полномочия и функции работников организации на различных уровнях             управления (низшем, среднем, высшем).

    При  умелом сочетании указанных трех  факторов в организации может  быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности производства. [3]

    Для  построения рациональной структуры  управления необходимо чтобы  она соответствовала требованиям, предъявляемым к организационным структурам новыми условиями хозяйствования.

Одно из них - ясность. Каждое подразделение предприятия, каждый ее сотрудник (в особенности каждый руководитель) должен четко знать, где он находится и куда ему обращаться за информацией, помощью или решением.

Ясность не следует  путать с простотой. Простым структурам может не хватать ясности. И наоборот, очень сложные структуры могут быть очень ясными. Структура, не обладающая ясностью, создает конфликты, впустую расходует время, раздражает работников и задерживает решения.

      Тесно связано с ясностью требование  экономичности. Контроль, надзор  и стимулирование должны требовать минимума усилий. Организационная структура управления должна способствовать самоконтролю и мотивации. Чтобы удерживать  предприятие на ходу, минимально возможное количество людей (особенно высококвалифицированных и работоспособных людей)   должно посвящать  внимание  и  силы «управлению», «организации»,  «контролю», «коммуникации», «кадровым проблемам».

      Организационная  структура,  должна направлять внимание всех сотрудников не на усилия, а на результаты работы предприятия в целом.

Работу руководителей   нужно    оценивать    по экономическим результатам, а не по стандартам узко профессиональной компетентности или административного мастерства.    

  Организационная  структура не должна ориентировать  людей на псевдорезультаты. Она не должна поощрять тенденцию навешивать  не прибыльную продукцию на прибыльные производственные линии. Она не   должна ориентировать   людей   на   интенсификацию усилий (т. е. повышениезатрат), а мастерство превращать в самоцель.

      Организация должна помогать  каждому сотруднику  понимать  свою

собственную задачу  и   общую задачу предприятия. Чтобы соотносить свои усилия с благом целого, каждый сотрудник должен понимать, как его  задача сопряжена  с  общей задачей  и как общая задача определяет его задачу, его усилия, его вклад.

      Организация должна расцениваться  также в соответствии с тем,  облегчает она или затрудняет процесс принятия решений. Структура, подталкивающая решения вверх, вместо принятия их на максимально низком  уровне, структура,   оттягивающая критически важные решения, концентрирующая внимание на лишних или второстепенных проблемах - плохая структура.

      Организация   должна   обладать   устойчивостью  во  времени  и способностью к самообновлению.

      Организация должна быть способна  сама производить  лидеров завтрашнего дня. Обязательное условие для этого - минимум уровней управления.  Способный человек, попадая на  низовую  управленческую работу,  скажем,  в двадцать  пять  лет, не должен тратить свою жизнь, поднимаясь со ступеньки на ступеньку.  Иначе, когда он окажется на верху лестницы, у него уже не останется сил. Еще важнее опыт, который можно приобрести в организации. Структура должна помогать каждому сотруднику учиться и развиваться на    любом   занижаемом   посту,    она   должна предусматривать непрерывное обучение.

Организационная структура должна поощрять внедрение  на предприятие новых идей и готовности к новым видам деятельности.

Соблюдение вышеизложенных требований позволит создать гибкую, способную к быстрой перестройке организационную структуру, которая будет способствовать развитию системы управления на предприятии, повысит уровень ее организованности и создаст все условия для    эффективного функционирования предприятия в целом.