Типы структуры управления предприятием

3) структуризации  целей - предусматривает выработку  системы целей организации и  ее последующее совмещение с  разрабатываемой структурой. В этом  случае оргструктура управления  строится на основе системного  подхода, который проявляется  в форме графических описаний  этой структуры с качественным  и количественным анализом и  обоснованием вариантов ее построения  и функционирования;

4) организационного  моделирования - позволяет четко  сформулировать критерии оценки  степени рациональности организационных  решений. Его суть состоит в  разработке формализованных математических, графических или машинных описаний  распределения полномочий и ответственности  в организации.

В процессе проектирования оргструктур управления организацией, как правило, решаются следующие  задачи: определение типа структуры  управления; уточнение состава и  количества подразделений по уровням  управления; численность административно-управленческого  персонала; характер соподчиненности  между звеньями организации; расчет затрат на содержание аппарата управления.

В конечном итоге  устанавливаются управленческие функции  для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и  документооборот, полномочия, ответственность  и права подразделений и работников.

Совершенство  организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько  при ее проектировании соблюдались  принципы проектирования:

1) целесообразное  число звеньев управления и  максимальное сокращение времени  прохождения информации от высшего  руководителя до непосредственного  исполнителя;

2) четкое обособление  составных частей оргструктуры (состава  ее подразделений, потоков информации  и пр.);

3) обеспечение  способности к быстрой реакции  на изменения в управляемой  системе;

4) предоставление  полномочий на решение вопросов  тому подразделению, которое располагает  наибольшей информацией поданному  вопросу;

5) приспособление  отдельных подразделений аппарата  управления ко всей системе  управления организацией в целом  и к внешней среде в частности.

Следует иметь  в виду, что в различных организациях (с учетом специфики их работы) используются и другие принципы построения оргструктур, наиболее полно отражающие особенности  их функционирования.

Таким образом, в  процессе проектирования оргструктур  различают три стадии: аналитическую (изучение существующей практики и  требований к построению оргструктур); проектную (проектирование (моделирование) структуры управления); организационную (организация внедрения спроектированной оргструктуры).

Третий этап - оценка эффективности оргструктур.

Степень совершенства оргструктур проявляется в быстродействии системы управления организацией и  высоких конечных результатах ее деятельности.

Оценка эффективности  управления может быть произведена  по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых  управленческих решений. Отдельные  параметры эффективности оргструктуры можно определить, использовав ряд  коэффициентов:

1) коэффициент  звенности:

Кзв = Пзв.ф / Пзв.о,

где Пзв.ф - количество звеньев существующей оргструктуры;

Пзв.о - оптимальное  количество звеньев оргструктуры;

2) коэффициент  территориальной концентрации:

Кт.к = Ппр.ф / П,

где Ппр.ф - количество организаций данного типа, функционирующих  а регионе деятельности нашей  организации;

П - площадь региона, на которой функционируют все  организации данного типа;

3) коэффициент  эффективности организационной  структуры управления:

Кэ = Рп / Зу,

где Рп - конечный результат (эффект), от функционирования оргструктуры;

Зу - затраты на управление.

Следует иметь  в виду, что поиск взаимосвязей организационной структуры управления с результатами управленческой деятельности весьма затруднен. В преобладающем  большинстве случаев состояние  и эффективность оргструктуры оценивают  через показатели, характеризующие  деятельность управляемого объекта.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. ТИПЫ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

2.1 Иерархический  тип структур управления

 

Структуры управления на многих современных предприятиях (особенно крупных и сверхкрупных) были построены в соответствии с  принципами управления, сформулированными  еще в начале XX в. При этом главное  внимание уделялось разделению труда  на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. В  течение многих десятилетий организации создавали так называемые формальные структуры управления, которые получили название иерархических, или бюрократических.

Концепция иерархической  структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим  нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положения:

четкое разделение труда, следствием которого является необходимость  использования квалифицированных  специалистов по каждой должности;

иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень  подчиняется и контролируется вышестоящим;

наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач  и обязанностей;

дух формальной обезличенности, с которым официальные  лица выполняют свои обязанности;

осуществление найма  на работу в соответствии с квалификационными  требованиями к данной должности.

Объективный характер управленческих решений выступал в  качестве гаранта рациональности такой  структуры.

Рассмотрим некоторые  закономерности формирования иерархических  структур:

формирование  целей иерархических структур проводится в основном по двум направлениям: формирование “сверху” – методы декомпозиции и  целевой подход, формирование “снизу”  – морфологические, лингвистические  методы “языка систем”. На практике чаще оба эти направления используются вместе;

в иерархической  структуре цели нижестоящего уровня всегда можно рассматривать как  средства для достижения целей вышестоящего уровня;

в иерархической  структуре по мере перехода с верхнего уровня на нижний происходит как бы смещение от главной цели к конкретным целям, которые на нижнем уровне иерархии могут выражаться в виде ожидаемых  результатов конкретной работы с  указанием критериев оценки её выполнения;

одну и ту же цель можно представить разными  иерархическими структурами (в силу целостности);

для удобства анализа  и оценки структуры целей на каждом уровне иерархии нужно проводить  их деление (равномерную структуризацию), принципы их деления (как и подцели) в пределах одного уровня иерархии должны быть неизменны;

при формулировке целей и подцелей не всегда удаётся  сразу отразить в формулировке критерии их оценки [11, с. 218].

Любую структуру  управления можно охарактеризовать с помощью следующих параметров: структура подчинённости; распределение  полномочий; структура коммуникаций.

Иерархический тип  структуры имеет много разновидностей, но самой распространенной является линейно-функциональная организация  управления, до сих пор широко используемая во всем мире. Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и  специализация управленческого  процесса по функциональным подсистемам  организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.). По каждой из них  формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию  сверху донизу.

Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и  задач. Например, работа служб, управляющих  производством, характеризуется показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, использования оборудования и площадей. Работу служб, организующих ремонт оборудования, оценивают показателями времени простоев и затрат на проведение ремонтных работ и т.д. Соответственно строится и система материального  поощрения, ориентированная, прежде всего  на достижение высоких показателей  каждой службы. При этом конечный результат  в целом становится как бы второстепенным, т.к. считается, что все службы в  той или иной мере работают на её получение.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они  наиболее эффективны там, где аппарат  управления выполняет рутинные, часто  повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства  проявляются в управлении организациями  с массовым или крупносерийным типом  производства, а также при хозяйственном  механизме затратного типа, когда  производство наименее восприимчиво к  прогрессу в области науки  и техники. При такой организации  управления производством предприятие  может успешно функционировать  лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходят равномерно. Но т.к. в реальных условиях этого нет, возникает неадекватность реакции системы управления на требования внешней среды Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур. В результате затрудняется и замедляется передача информации, что не может не сказываться на скорости и своевременности принятия управленческих решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителей, т. е. высшего эшелона управления.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней  и подразделений; превышаются нормы  управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют  необходимые при этом типе структуры  нормативные и регламентирующие документы.

Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная  структура управления, также предусматривающая  функциональное разделение управленческого  труда в штабных службах разных уровней.

Главная задача линейных руководителей здесь —  координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации.

Разновидностью  иерархического типа организации управления является так называемая дивизиональная (от англ. слова division – отделение) структура, первые разработки которой относятся  к 20-м годам, а пик практического использования — к 60—70-м годам нашего столетия. Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов и условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т. п. Поэтому этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с  дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения Структуризация организации  по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:

по выпускаемой  продукции или предоставляемым  услугам (продуктовая специализация);

по ориентации на потребителя (потребительская специализация);

по обслуживаемым  территориям (региональная специализация).

Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя  его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности  отделения стали рассматриваться как “центры прибыли”, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

В то же время  дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали  формирования промежуточных уровней  менеджмента для координации  работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления в разных уровнях  в конечном счёте привело к  росту затрат на содержание управленческого  аппарата. В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному  типу, что иллюстрирует рис. 2.3, на котором  представлена типичная для современной  крупной компании дивизиональная структура  управления.