Типы стратегий: корпоративная, деловая, функциональная. Глобальная стратегия

 

3) стратегия материально-технического  обеспечения; 

4) стратегия развития общего  управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Вопрос  2. Глобальная стратегия.

Существуют два основных типа международной отрасли: многонациональная  и глобальная. 
  Многонациональная отрасль. Представляет собой совокупность национальных отраслей. Конкурентные преимущества в одной из стран в большей или меньшей степени не зависят от конкуренции.

Первый метод базируется на способности фирмы, действующей  на мировом рынке, осуществлять свою деятельность в разных странах таким  образом, чтобы снижать затраты  или усиливать товарную дифференциацию. Второй метод ориентирован на способность фирмы координировать деятельность разбросанных по миру филиалов так, как не сможет сделать ни одна фирма, действующая только на внутреннем рынке.

Размещение хозяйственности  деятельности. Используя размещение для достижения конкурентного преимущества, глобальная фирма должна учитывать два момента:

1. концентрировать ли осуществляемую деятельность в одной или двух странах или рассредоточить ее по разным странам;
2. в каких странах размещать ту или иную деятельность.

Хозяйственные подразделения  обычно размещаются в одном или  двух местах в том случае, если это  дает существенную экономию на масштабах  производства, если для осуществления  наилучшей координации предпочтительнее размещение взаимосвязанных видов  деятельности в одном месте или  если за счет сосредоточения деятельности в одном месте значительно снижаются издержки производства в результате накопления производственного опыта. В некоторых отраслях экономия на масштабах при производстве комплектующих и сборке настолько велика, что компания создает один крупный завод, продукцию которого поставляет на мировой рынок.

Рассредоточение хозяйственной  деятельности является более выгодным. чем ее концентрация по нескольким причинам. Деятельность, связанная  с обслуживанием покупателя, такая, как распределение продукции среди дилеров, продажа и реклама, а также послепродажное обслуживание обычно должны осуществляться в непосредственной близости к потребителю.

Компании, которые активно  осуществляют рассредоточение своей  деятельности, ориентированной на потребителя, над своими конкурентами, осуществляющими централизацию подобной же деятельности. за счет обслуживания клиентов. Это как раз и является одним из факторов, определяющих успех большой шестерки аудиторских фирм по сравнению с другими фирмами. Рассредоточение деятельности также создает конкурентное преимущество в тех случаях, когда высокие транспортные расходы, отсутствие экономии на масштабах производства и торговые барьеры делают проведение операций из одного центра слишком невыгодным. Многие компании часто осуществляют рассредоточение деятельности, чтобы застраховаться от колебаний курсов обмена валют, перерывов в поставках и неблагоприятных политических событий. Такой риск будет наиболее вероятным в случае концентрации деятельности.

Классической причиной для  размещения производства в одной  стране являются более низкие производственные затраты. Хотя глобальные фирмы имеют  весомые аргументы в пользу рассредоточения  деятельности, ориентированной на покупателя, по нескольким странам, такие операции, как поставка материалов, изготовление комплектующих изделий, сборка готовой продукции, технологические исследования и разработка новых продуктов, часто могут быть оторваны от места реализации и осуществляться там, где это дешевле. Тем не менее низкая себестоимость может быть не единственным соображением для размещения. Исследовательский центр может быть размещен в той стране, где имеется в достаточном количестве технически подготовленный персонал.

Координация деятельности и  стратегические решения. Координируя  свою деятельность в разных странах, компания может создать условия для обеспечения устойчивого конкурентного преимущества несколькими способами. Если компания находит способ более эффективной сборки продукции на бразильском заводе, то полученные знания и опыт могут быть переданы на сборочный завод Испании. Знания, полученные в ходе маркетинговых исследований в Великобритании, могут быть использованы для представления продукта в Новой Зеландии. Компания может поднять репутацию своей торговой марки, последовательно используя одни и те же характеристики для дифференциации своей продукции во всем мире. Всемирная репутация фирмы Хонда вначале как производителя мотоциклов высокого качества, а затем - автомобилей дала ей конкурентное преимущество при позиционировании на рынке своих газонокосилок как дорогого товара. Имя фирмы позволило компании мгновенно завоевать доверие покупателей.

Компания, конкурирующая  на мировом рынке, может выбрать, где и когда бросить вызов соперникам. Она может решить нанести ответный удар агрессивным конкурентам на рынке страны, где соперники имеют наибольшие объемы продаж или наибольшую чистую прибыль, с целью подорвать финансовые возможности конкурента, а затем вступить с ним в конкурентную борьбу на рынках других стран.

Компания может решить начать войну на основе снижения цен  против слабых конкурентов на их местных  рынках, захватывая большую долю рынка  и компенсируя краткосрочные потери из прибыли, заработанной на рынках других стран.

Компания. конкурирующая  только на местном рынке. не имеет  возможности воспользоваться преимуществами, которые дают расположение в разных странах и координация деятельности. Местные компании, осознающие свое невыгодное положение по сравнению с конкурирующими глобальными фирмами, могут начать завоевывать свои позиции в конкурентной борьбе путем перехода от стратегии внутренней к стратегии глобальной.

Стратегические альянсы (объединения)

Стратегическими альянсами  называются соглашения о сотрудничестве между фирмами, идущие дальше обычных  торговых операций. но не доводящие  дело до слияния фирм. Альянс подразумевает  проведение совместных исследований, обмен технологиями, совместное использование производственных мощностей. продвижение на рынок продукции друг друга или объединение усилий в производстве компонентов или сборке конечной продукции. Стратегические альянсы являются для фирм одной и той же отрасли, но расположенных в разных странах, средством конкурентной борьбы на мировом рынке при сохранении их независимости.

В последнее время ведущие  компании из разных частей света создавали  стратегические альянсы для усиления своих совместных возможностей по обслуживанию целых континентов и продвижению к еще большей вовлеченности в деятельность на мировом рынке. Как японские, так и американские компании создавали альянсы для укрепления своей конкурентоспособности создавали альянсы для укрепления своей конкурентоспособности на рынке стран Европейского Сообщества и освоения открывающихся рынков восточноевропейских стран.

Компании вступают в альянсы  по нескольким стратегически важным соображениям. Тремя наиболее важными из них являются: достижение экономии на масштабах производства и/или маркетинга, заполнение пробелов в знаниях по технике и производству, а также получение доступа на рынок. Объединив усилия в производстве компонентов, сборке и продвижении своей продукции, компании могут осознать, что снижения затрат невозможно достичь при их собственных малых объемах производства. Союзники могут научиться многому друг у друга, осуществляя совместные исследования, обмениваясь ноу-хау и изучая производственные процессы друг друга.

Альянсы часто используются аутсайдерами, чтобы соответствовать  местному законодательству о национальной принадлежности фирмы, а союзники могут  совместно использовать дилерскую сеть и сеть распределения, тем самым укрепляя свой доступ к потребителю. Кроме того, альянсы оказывают влияние на конкуренцию: они не только могут компенсировать невыигрышные моменты в конкуренции, но могут также привести к тому, что объединившиеся компании направят свои усилия в большей степени против общих конкурентов, чем против друг друга. Многие быстрорастущие компании в попытках догнать в конкурентной борьбе ведущие компании, и в то же время желая сохранить свою независимость, прибегали к альянсам, предпочитая их слиянию.

Однако альянсы имеют  свои недостатки. Эффективная координация  между независимыми компаниями, которые имеют различную мотивацию и, может быть, противоречащие друг другу цели, является сложной задачей. Союзникам, возможно, придется преодолеть также языковой и культурный барьеры. Затраты времени, которое необходимо менеджерам фирм на встречи, достижение взаимного доверия, координацию, велики. В конфликт также могут вступать культура компаний и их оценка своей значимости. Ключевые фигуры, от которых зависит успех или провал, могут быть несовместимыми.

Стратегические альянсы  более эффективны в борьбе со стратегическими  недостатками, чем в завоевании стратегических преимуществ

Чтобы получить максимальную выгоду от стратегического альянса, компании должны обратить внимание на следующие рекомендации:

1. Ищите подходящего партнера (совместимого с фирмой); не жалейте времени на установление крепких связей и доверия и не ждите немедленной отдачи.
2. Выбирайте союзника, чьи товары и позиции на рынке скорее дополняют ваши, чем конкурируют с ними.
3. Выясните детально и быстро все о технологии и управлении партнера; внедрите ценные идеи и практику в свою деятельность незамедлительно.
4. Будьте внимательны, чтобы не передать партнеру информацию, на которую чутко реагирует конкурентная ситуация.
5. Рассматривайте альянс как временный (на 5-10 лет); сохраняйте его и далее, если это выгодно, но прерывайте без колебаний и действуйте самостоятельно, когда альянс становится невыгоден.

Стратегические намерения, сокровищницы и перекрестное финансирование

Конкурентов на международных  рынках отличает не только их стратегия, но и долгосрочные стратегические цели и стратегические намерения. Можно  выделить четыре типа конкурентов:

• Компании, чьим стратегическим намерением является достижение глобального доминирования или, по крайней мере, высокого положения среди лидеров мирового рынка. Такие фирмы осуществляют какую-либо из форм глобальной стратегии.
• Компании, чьей основной стратегической целью является защита своего доминирующего положения на местном рынке, хотя они и реализуют часть своей продукции за рубежом (обычно до 20%) и осуществляют операции на нескольких или на многих зарубежных рынках.
• Компании, которые стремятся к увеличению доли продаж по всему миру и основной стратегической ориентацией которых являются рынки зарубежных стран; такие компании имеют многонациональную стратегию и могут получать большие прибыли от международных операций.
• Фирмы, ориентированные на внутренний рынок; их стратегические намерения ограничиваются стремлением достигнуть устойчивого конкурентного преимущества на рынке своей страны. Такие компании базируют свои конкурентные стратегии на условиях внутреннего рынка и рассматривают события, происходящие на международном рынке, лишь с точки зрения их влияния на условия внутреннего рынка их страны.

Рассмотрим случай с чисто  национальной американской компанией, конкурирующей с японской компанией, которая осуществляет свою деятельность на рынках многих стран с целью достижения глобального доминирования. Японская компания может снизить цены на свои товары на американском рынке для получения доли рынка за счет американской компании, компенсируя потери за счет прибылей, полученных от продажи на своем внутреннем рынке, а также на других зарубежных рынках. Американская компания не имеет возможности ответить ей тем же. Это очень проблематично, даже если эта компания является лидером на рынке США. Если бы американская компания являлась международным конкурентом и осуществляла операции в Японии. Так же как и в других странах, она могла бы ответить на ценовую политику японской компании в США снижением цен на свою продукцию на основном рынке своего конкурента - в Японии, в его сокровищнице - как впрочем и на рынках других стран.

Таким образом, фирмы, конкурирующие  только на своих национальных рынках, не в состоянии бороться с международными конкурентами. Когда агрессивные  глобальные конкуренты появляются на внутреннем рынке какой-либо страны, то для фирм, ориентирующихся только на рынок этой страны, наилучшей стратегией обороны будет переход к многонациональной или глобальной стратегии, что даст им возможность перекрестного финансирования, то есть финансирования потерь на одних рынках за счет доходов на других.

Сокровищницы и важнейшие  рынки. Сокровищницами являются рынки  стран, где компания имеет устойчивое положение и получает значительную прибыль. Япония является, например, наиболее прибыльным рынком для японских компаний, так как торговые барьеры, созданные  японским законодательством. эффективно защищают его от иностранных конкурентов. В большинстве случаев наиболее крупным и стратегически важным в отношении прибыли рынком является внутренний рынок компании, но для ТНК не менее важны также рынки тех стран, на которых они имеют сильные конкурентные позиции, большие объемы продаж и привлекательный уровень прибыли.

Наличие сокровищниц является ценным конкурентным фактором в глобальной отрасли. Компании с большими и защищенными прибыльными рынками имеют конкурентное преимущество, которого нет у компаний, не имеющих надежного прибыльного рынка. Компании, у которых имеется несколько прибыльных рынков, занимают более благоприятное положение. чем компании с единственной сокровищницей.

Для защиты от глобальных фирм компаниям нет необходимости  конкурировать на всех или даже на большинстве зарубежных рынков, но они должны включаться в конкурентную борьбу на важнейших рынках. Важнейшие рынки - это национальные рынки. которые: