Типы стратегий: корпоративная, деловая, функциональная. Глобальная стратегия

Содержание

Вопрос 1.	Типы стратегий: корпоративная, деловая, функциональная.…..	3
Вопрос 2.	Глобальная стратегия.……………………………………...…………	10
Список используемой  литературы…………..………….....……………………...		16

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Вопрос  1. Типы стратегий: корпоративная, деловая, функциональная.

 

Понятие стратегии взято из военного лексикона. Там оно обозначает планирование и проведение в жизнь генеральной линии, связанной с основной целью (или с основными целями), с помощью использования и комбинирования всех доступных средств и методов ( тактики.) В общем смысле это понятие употребляется для обозначения широких долговременных мер и подходов.

Данное понятие вошло и в  словарь делового управления и признается необходимой составляющей делового общения. Рассмотрим основные аспекты стратегии делового общении. Многие из них являются общими с деловым управлением. В целом к стратегическим принципам делового общения относятся способы управления Процессом коммуникации. В их числе выделяются пять элементов.

Первый — это умение моделировать ситуацию. В это понятие входит целостное представление о ситуации. Образно говоря, нужно уметь оглядеть сложившуюся ситуацию с высоты «птичьего полета». Такой подход позволяет увидеть связи данной ситуации с другими, обо зреть историческую переменную, формирование ситуации, проанализировать ее связь с другими ситуациями, прогнозировать ее развитие, учесть существенные и привходящие условия, факторы, способствующие улучшению или ухудшению сложившегося положения дел:

Второй элемент стратегического анализа — способность выявить необходимость изменений. Определение необходимости изменений требует двоякого рода способностей:

1) готовности реагировать на  тенденции, возникающие из известных  факторов в данной ситуации;

2) интеллекта и творчества, дозволяющих  на основе учета комбинаций  известных и неизвестных факторов и тенденций эффективно проводить свою линию и осуществлять гибкое реагирование в непредвиденных обстоятельствах, находить ресурсы и возможности упрочения собственной позиции, .выигрыша, достижения успеха.

Третий элемент — это способность разработать общую стратегию изменений.

Определение и формулировка стратегии  представляют поиск наиболее приемлемого варианта.

Четвертый элемент связан со способностью использовать в ходе изменений наиболее надежные методы, выбирать оптимальные пути и решения, опираться на корректные оценки и рационально предпочитать лучшие из возможных альтернативы.

Пятый элемент - это способность воплощать стратегию в практику, в конкретное действие, в контекст коммуникации, в систему доводов и аргументов доказательства, в соответствующее построение речи, в организацию делового общения.

 

Существует множество определений  корпоративной стратегии. Первоначально термин использования для описания набора решений, которые определяют цели компании, вырабатывают основную политику, необходимую для достижения этих целей, и составляют перечень бизнесов, к обладанию которыми компания должна стремиться. Понятый буквально, данный термин будет означать, что корпоративная стратегия должна затрагивать любую стратегическую проблему, с которой может столкнуться компания: начиная с выхода Sony на рынок персональных компьютеров до решения владельца ресторана, считающего, что в буфете должно быть «все, что вы можете съесть».

Через какое то время появилось  понимание того, что следует различать  стратегию делового уровня – видение того, как строить устойчивые конкурентные преимущества на отдельном и всех доступных рынках, и стратегию корпоративного уровня – «полный план для диверсифицированной компании». Эти различия привели к разработке множества ценных аналитических подходов и методов, применимых к стратегии каждого из этих уровней. Раздвоение на проблемы делового и корпоративного уровней, однако, понизило ценность многих важных сфер, где эти два уровня накладываются друг на друга, и воспрепятствовало их интеграции.

 

Корпоративная стратегия – это способ, которым компания создает стоимость, формируя и координируя свои действия на различных рынках.

 

Это определение имеет три важных аспекта.

• Первый – делается акцент на создании стоимости в качестве окончательной цели корпоративной стратегии. Распределяется ли эта стоимость между акционерами или в дележе участвуют и другие заинтересованные лица – решение об этом принимают те, кто управляет корпорацией.

Долгое время считалось, что  разработка и реализация корпоративной  стратегии лежат в сфере ответственности высших руководителей. Исполнение этой функции требовало от менеджеров, не только наличия навыков и видения перспектив развития корпорации, необходимых для ее руководства; предполагалось, что, что они должны быть зрелыми корпоративными гражданами, относящимися с должным вниманием ко всем держателям акций.

Если согласиться с данной точкой зрения, то, очевидно, можно допустить, что поведение и деятельность менеджеров потребует не каких-то особых мер дисциплинарного воздействия, а лишь незначительного контроля со стороны. Несмотря на весь этот оптимизм, через какое то время в корпоративном управлении появилось множество проблем.

• Второй - концентрируется внимание на возможностях корпорации на многочисленных рынках (конфигурация), включая ее продукцию, географическое и вертикальное разделение.
• Третий – акцентируется на том, как фирма управляет своими действиями и бизнесами, которые находятся в рамках корпоративной иерархии (координация). Здесь признается важность, как исполнения, так и формулирования корпоративной стратегии.

Независимо от вида стратегии, к  реализации которой стремиться фирма, большая часть ее стоимости будет, в конечном счете, образовываться в  бизнес–подразделениях через увеличение их способности производить  и  поставлять товары и услуги клиентам. Таким образом, для создания стоимости, корпорация – чтобы оправдать свое существование в качестве юридического лица, занимающегося многими видами бизнеса, - должна уметь тем или иным способом вносить вклад в конкурентноспособность своих бизнесов. Корпоративная стратегия способствует пониманию стратегии бизнеса, так же как последняя, в свою очередь, дает информацию для анализа. Он сфокусирован на отношениях между фирмой в целом и ее частями, прежде всего на том, улучшается или ухудшается работа ее бизнес – подразделений за счет того, что они входят в корпорацию.

 

Деловая стратегия

 

Дeлoвaя cтpaтeгия пpeдcтaвляeт coбoй oбoбщaющyю  мoдeль дeйcтвий, нeoбxoдимыx для дocтижeния  пocтaвлeнныx цeлeй пyтeм кoopдинaции  и pacпpeдeлeния pecypcoв кoмпaнии. Онa кoнцeнтpиpyeтcя  нa дeйcтвияx и пoдxoдax, кoтopыe cвязaны c yпpaвлeниeм, нaпpaвлeнным нa oбecпeчeниe ycпeшнoй дeятeльнocти в oднoй cпeцифичecкoй cфepe бизнeca.

Дeлoвaя cтpaтeгия нaцeлeнa нa ycтaнoвлeниe и yкpeплeниe дoлгocpoчнoй кoнкypeнтocпocoбнoй  пoзиции кoмпaнии нa pынкe. Для дocтижeния  этoй цeли дeлoвaя cтpaтeгия paзpaбaтывaeтcя  пo cлeдyющим ocнoвным нaпpaвлeниям:

• peaгиpoвaниe нa измeнeния, пpoиcxoдящиe в  дaннoй oтpacли, в экoнoмикe в цeлoм, в  пoлитикe и в дpyгиx знaчимыx cфepax;

• paзpaбoткa кoнкypeнтocпocoбныx мep и дeйcтвий, pынoчныx пoдxoдoв, кoтopыe мoгyт дaть пpoчнoe пpeимyщecтвo пepeд кoнкypeнтaми;

• oбъeдинeниe cтpaтeгичecкиx инициaтив  фyнкциoнaльныx oтдeлoв;

• peшeниe кoнкpeтныx cтpaтeгичecкиx пpoблeм, aктyaльныx в дaнный мoмeнт.

 

Рaзpaбoткa дeлoвoй cтpaтeгии, дaющeй пpoчнoe кoнкypeнтнoe пpeимyщecтвo, имeeт тpи cocтaвляющиx:

• peшeниe вoпpoca o тoм, гдe фиpмa имeeт нaибoльшиe шaнcы выигpaть кoнкypeнтнyю бopьбy;

• paзpaбoткa тaкиx xapaктepиcтик пpeдлaгaeмoй  пpoдyкции, кoтopыe cпocoбны пpивлeчь пoкyпaтeля и выдeлить кoмпaнию из cpeды дpyгиx кoнкypeнтoв;

• нeйтpaлизaция кoнкypeнтныx мep пpoтивникoв.

 

Тpeмя ocнoвными кoнкypeнтными пoдxoдaми являютcя:

• cтpeмлeниe cтaть пpoизвoдитeлeм c низкими  издepжкaми (тeм caмым cтpeмитьcя пoлyчить кoнкypeнтнoe пpeимyщecтвo, ocнoвaннoe нa издepжкax);

• cocтижeниe диффepeнциaции, ocнoвaннoй  нa тaкиx пpeимyщecтвax, кaк кaчecтвo, пoкaзaтeли paбoты, oбcлyживaниe, cтиль, тexнoлoгичecкoe пpeимyщecтвo, нeoбычнo выcoкaя цeннocть;

• кoнцeнтpaция внимaния нa нeбoльшoй  нишe нa pынкe пyтeм бoлee кaчecтвeннoгo выпoлнeния paбoты пo cpaвнeнию c кoнкypeнтaми и yдoвлeтвopeния cпeцифичecкиx пoтpeбнocтeй пoкyпaтeлeй.

 

Пpoцecc paзpaбoтки дeлoвoй cтpaтeгии включaeт:

• oпpeдeлeниe кopпopaтивнoй миccии;

• кoнкpeтизaцию видeния кopпopaции  и пocтaнoвкy цeлeй;

• фopмyлиpoвaниe и peaлизaцию cтpaтeгии, нaпpaвлeннoй  нa иx дocтижeниe. Глaвнaя oтвeтcтвeннocть зa дeлoвyю cтpaтeгию лoжитcя нa плeчи мeнeджepa, oтвeчaющeгo зa тo или инoe фyнкциoнaльнoe нaпpaвлeниe. Иcкyccтвo paзpaбoтки cтpaтeгии cocтoит в тoм, чтoбы peзyльтaты мыcлитeльнoй paбoты вoплoтилиcь в кoнкpeтныe дeйcтвия, кoтopыe нa этaпe peaлизaции зaмыcлoв пoзвoлили бы дoбитьcя выcoкoй эффeктивнocти.

Зa paзpaбoткoй cтpaтeгии cлeдyeт фaзa opгaнизaциoннoгo paзвития, в paмкax кoтopoй пpинимaютcя  мepы, нaпpaвлeнныe нa тo, чтoбы yлyчшить пoлoжeниe дeл в opгaнизaции, пoвыcить ee кoнкypeнтocпocoбнocть и гoтoвнocть к дaльнeйшeмy paзвитию.

 

Функциональная стратегия

Функциональная стратегия –  тип обеспечивающей стратегии в  стратегическом наборе, который определяет стратегическую ориентацию определенной функциональной подсистемы управления предприятием, которая обеспечивает ей достижение поставленной цели, а также (при наличии взаимосвязанных обоснованных функциональных стратегий) управляемость процессами выполнения общих стратегий и миссии фирмы.

Функциональные стратегии предполагают  специфические для данной функциональной сферы шаги и подходы, разработанные администрацией соответствующего функционального отдела. Функциональная стратегия представляет собой управленческий игровой план ведения дел в конкретной сфере деловой жизни компании. Функциональные стратегии разрабатываются для следующих сфер: НИОКР, производства, маркетинга и сбыта, распределения, финансов, трудовых ресурсов, информационных систем и некоторых других. Функциональные стратегии детализируют стратегию бизнеса и характеризуют особенности управления функциональными отделами. Основная роль функциональных стратегий - это поддержка генеральной стратегии бизнеса. Кроме того, они раскрывают пути достижения целевых показателей по каждой функциональной сфере.

В зависимости от особенностей функционирования предприятия в большей или  меньшей мере на предприятии могут  разрабатываться следующие функциональные стратегии: маркетинговая, НИОКР, производственная, финансирования и др.

Маркетинговая стратегия для многих предприятий маркетинговая стратегия  является важнейшей функциональной стратегией, поскольку она обеспечивает обоснованность рыночной направленности предприятия.

Маркетинговая стратегия – это  стратегия промышленных предприятий, ориентированных на рыночные ценности.

В общем виде стратегия маркетинга состоит из четырех этапов:

1)     анализ соотношения  “потребитель – товар” ;

2) определение общей маркетинговой  стратегии в отдельных сегментах            рынка; 

3) создание стратегий “marketing-mix”  (своеобразного маркетингового “стратегического набора) ;

4) совершенствование и контроль.

 

Маркетинговая стратегия имеет  два основных ориентира – рынок  и продукт.

Стратегия НИОКР – это стратегия  создания и использования нововведений различного типа, что, в конечном итоге, и обеспечивает предприятию стратегическое развитие.

Стратегия НИОКР базируется на научно-технических  прогнозах и формируется с учетом возможных технологических прорывов и открытий в различных областях в тот период, на который разрабатывается стратегия.

Производственная стратегия –  существует в виде разработки и управления процессом создания необходимых  для потребителей продуктов и  услуг на предприятии.

Определение производственных стратегий  связано со скоростью и масштабами изменений, которые необходимо произвести на предприятии.

Параметры, которые необходимо учитывать  при определении производственной стратегии:

1)     объёмы продукции,  которые необходимо обеспечить;

2)     масштабы производственного  потенциала, уровень его гибкости;

3)     расхождения между  существующими и необходимыми  характеристиками производственных  процессов для обеспечения выпуска  продукции в соответствии со сформированным “портфелем” ; и т.д.

 

 

Производственная стратегия формируется  с учетом следующих показателей:

·        объёмы капитальных  вложений, необходимые для совершения преобразований в производственном процессе;

·        время, необходимое  для своевременного перехода к выпуску  новой продукции;

·        оценка относительной  потребительной стоимости существующей и новой продукции; и т.д.

 

Кроме указанных выше существуют следующие  функциональные стратегии:

1)  стратегия управления персоналом;

2) совокупность действии и последовательность  принимаемых решении, позволяющих оценить, проанализировать и выработать необходимую систему воздействия на персонал для реализации выбранной стратегии развития организации. С. у. п. предполагает методы и процедуры анализа реализуемости общих перспективных задач организации с точки зрения возможностей персонала или подбор персонала для осуществления глобальных целей (в зависимости от периода планирования). С. у. п. создает условия для принятия решений, удовлетворяющих и руководство предприятия, и персонал организации. Тактические решения могут содержать противоречия интересов работников и организации (выплаты дивидендов, решение соц. вопросов), но в стратегическом плане, на длительную перспективу эти противоречия устраняются. Для реализации своих целей в заданный момент времени предприятие должно располагать работниками с компетенцией, по возможности точно соответствующей требованиям должностей. Данное положение можно выполнить, если предприятие располагает информацией об общей политике развития организации, о потребностях предприятия и ожиданиях персонала; о времени, имеющемся в распоряжении у организации на приобретение сотрудниками необходимых знаний для удовлетворения новых потребностей; о допустимых издержках на обучение, перемещение, вознаграждение персонала. Элементами С. у. п. являются: анализ внешней и внутренней среды предприятия; формулирование целей деятельности организации; формулирование специфических целей деятельности по управлению персоналом; разработка стратегических вариантов развития управления персоналом; формирование отношений высших управленческих кадров; создание соответствующей организационной структуры служб управления персоналом; выработка критериев эффективности системы управления персоналом; определение ограничений на функционирование системы (финансовые, временные, материальные, возрастные, соц.).